Een cultuur waar mensen naar elkaar luisteren

Wie?….ik?
Vrijdag 16 januari jl kwam onze minister president naar buiten met het bericht dat hij het ontslag van zijn kabinet ging aanbieden aan de koning. Dat ontslag kwam na een lange periode van onduidelijkheid, een periode waarin altijd anderen de schuld kregen en niemand verantwoordelijkheid nam voor het echt oplossen van het probleem. Niemand kon er iets aan doen en uiteindelijk kwam Onze premier naar buiten met het bericht dat de hele politiek schuld heeft en dus op moet stappen.

Integriteitsschendingen
Bijna twee jaar geleden aanvaarde Rob van Eijbergen  het ambt van hoogleraar Integriteit en kwaliteit van Organisatie aan de School of Business and Economics van de Vrije Universtitet van Amsterdam. In zijn oratie gaat hij in op de verschillende typen integriteitesschendingen. Op de contextuele oorzaken van van integriteitsschendingen, op boardroom dynamics en op de invloed van groepsdenken en andere psychologische factoren (Shared information bias, Confirmation bias, Availability bias en Anchoring bias)  , die onbewust het gedrag beïnvloeden . En ook het feit dat mensen in groepen geneigd zijn grotere risico’s te nemen.

Loopgravenmodel
Van Eijbergen sprak ook over de integriteitsindustrie. Daar worden trainingen aangeboden, codes ontwikkeld en complexe compliance systemen bedacht, geadviseerd en geimplementeerd. De verdedigingslinies, die organisaties installeren stelt hij aan de orde. Van Eijbergen noemt dat een soort loopgraven model.  Je moet meerdere linies passeren als je als je van de regels wil afwijken. De businesscontroller zorgt er vervolgens voor dat alles volgens de regels verloopt.
Maar, zegt Van Eijbergen, er is een adder onder het gras. Uit onderzoek blijkt dat mensen als ze teveel regels  opgelegd krijgen zich steeds minder aan die regels houden.

Soft control
Dat is de reden dat de aandacht verschuift naar ‘soft control’ naar het scheppen van een cultuur waarbinnen risicogedrag vroegtijdig gesignaleerd wordt en er een cultuur ontstaat waarbinnen er veel aandacht is voor het bevorderen van ethisch handelen.
Die ’soft control’ is uitgewerkt in een model door professor Muel Kaptein, in dat model komen acht factoren naar voren, die belangrijk zijn bij een cultuur waarin ethisch handelen centraal staat. Kaptein noemt: helderheid, bespreekbaarheid, voorbeeldgedrag, betrokkenheid, uitvoerbaarheid, transparantie, aanspreekbaarheid en handhaving.

Overeenkomsten
Het is opvallend hoe een coachende leiderschapsstijl zoal wij die uitdagen aansluit bij deze door Kaptein benoemde factoren. Een helder toekomstbeeld, het maken van afspraken, evenwaardigheid, aanspreken en vragen stellen staan in die leiderschapsstijl  centraal.

Welke leiders?
Van Eijbergen poneert dat complexe vraagstukken leiders  vereisen, die de juiste vragen kunnen stellen en die kunnen zien welke condities nodig zijn en die ook in staat zijn die condities daadwerkelijk vorm te geven. Dat is niet eenvoudig zegt Van Eijbergen omdat macht en aandacht geen gelukkige combinatie zijn. Ik schreef daar  al eerder over in een blog van 28 juni 2017 en Van Eijbergen verwijst daarvoor naar het boek Macht van Oscar David.  Het gaat om wat er gebeurt in de interactie tussen mensen om de relatie.

De relaties niet de persoon
Daarmee sluit hij aan bij de ideeën van Margareth Wheathly  en ook bij de ideeën van Donna Ladkin. Die ook de relaties centraal stellen in leiderschap en niet de persoon van de leider. Handelen en leiderschap krijgen betekenis in de relatie. Leiderschap betekent vorm kunnen geven aan die relaties zo dat mensen ruimte en vertrouwen voelen. Betrokkenheid heeft ook alles met relatie te maken.  In navolging van professor R. van loon heeft  Van Eijbergen het over dialogisch leiderschap als een weg die belangrijk is. Het is bijzonder om te zien hoe Henri Mintzberg het in zijn boek The structuring of organizations in 1978 al heeft over het belang van onderling overleg en hoe Karl Weick in 1969 in zijn boek The Social Psychology of Organizing al heeft over het samen in gesprek zijn als het gaat om complexe situaties.

Zeggen en doen
Nu is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. We hebben nog altijd de neiging naar een leider te kijken als het moeilijk wordt en we selecteren een leider op diens kwaliteiten om in zo’n situatie een antwoord te hebben Uit onderzoek van Amy Edmonson naar de redding van mijnwerkers die in een mijn in Chili opgesloten zaten  blijkt echter dat psychologische veiligheid  belangrijk is als je effectief wilt zijn met een groep mensen. Het is een misverstand te denken dat je dat kunt doen door alle mensen hetzelfde te laten denken. Die veiligheid schep je niet door iedereen hetzelfde te laten denken. Dan ligt Groupthink op de loer en mis je tegenspraak en andere opvattingen. Die heb je echter juist nodig om creatief en innovatie te zijn en  nieuwe invalshoeken te ontdekken.

Groepjes gelijkgestemden
Helaas  gaan mensen zich makkelijk verzamelen in gelijkgestemde  groepen als ze onveiligheid ervaren en zich bedreigd voelen. Het lastige is dat leidinggevenden en medewerkers daardoor ook makkelijk tegenover elkaar terecht komen. Er ontstaan dan ongenuanceerde gesimplificeerde beelden over de anderen.

Polarisatie
Uit surveys van oa. Gallup wordt duidelijk wat daar het gevolg van is in 2019 werd  opnieuw een hele lage betrokkenheid van medewerkers vatsgesteld . Slechts 10 % gaf aan actief betrokken te zin, 71 % gaf aan niet betrokken te zijn en 19 % verzette zich zelfs actief tegen betrokkenheid. Dat zijn geen mooie cijfers. Ze duiden op groepen die tegenover elkaar staan.  Op polarisatie tussen management en medewerkers. En dat ondanks vacatureteksten  waarin leiders gevraagd worden met sociale en communicatieve vaardigheden en empathie. Het lukt kennelijk niet om de kloof tussen leiders en medewerkers te dichten.

Een veilige cultuur
Leiders slagen er niet in om een cultuur te scheppen waarin mensen zich wel betrokken voelen  en al het gedrag laten zien wat daarbij hoort. (NB ik werd gisteravond nog gebeld door een recent gestart talent. Ze had haar mond open gedaan en had daarop van haar leidinggevende gehoord dat ze maar moest vertrekken. Ze had die avond al geen toegang meer tot het netwerk van het bedrijf waar ze werkte) .
Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om zo’n cultuur te veranderen. Niet door de gebruikelijke reflex mensen verwijderen.

Breng meer nuances aan
Amanda Ripley schreef 11 januari 2019 een goed artikel in Solutions Journalism. In haar artikel,  Complicating the narrative, probeert ze openingen aan te geven om dichter bij elkaar te komen, om elkaar beter te begrijpen om minder langs elkaar te leven en te zorgen voor meer betrokkenheid op elkaar. Ze heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar hoe mensen weer op een constructieve manier met elkaar in gesprek kunnen gaan. Zich weer gehoord kunnen voelen en meer bij elkaar betrokken.

Goed luisteren
Met haar kernboodschap trapt ze onmiddellijk een grote open deur in. Het gaat dan namelijk om goed luisteren. Dat is iets wat we allemaal weten, we zien heel goed dat anderen dat niet doen maar dat we het zelf ook niet doen realiseren we ons niet. Luisteren is wat anders dan de ander uitleggen dat je gelijk hebt zegt Ripley. Het gaat niet om rationele argumenten. Ze refereert aan Jonathan Haidt, die zegt dat iedereen die waarde hecht aan de waarheid moet stoppen met het verheerlijken van de ratio. Zolang management en werkvloer elk een eigen tribe vormen  wordt er niet naar elkaar geluisterd. Aan beide kanten is er spraken van groupthink en alle andere vervormingen waar Van Eijbergen het over heeft. Het gevolg is dat er alleen verliezers zijn.

Je verdiepen in elkaar
Het gaat niet om het verdonkeremanen van tegenstellingen , het gaat om het je verdiepen in elkaar. Zo kun je, zegt Ripley, altijd zoeken naar zaken waarover je hetzelfde denkt. Onderzoekers ontdekten dat het complexer maken van een onderwerp ervoor zorgt dat mensen beter met elkaar in gesprek raken. Simplificaties,  vaak stereotypen, leiden tot het stoppen met luisteren en onderzoeken.  Dan denk je dat je het al weet. Het is belangrijk om ruimte voor nuances te laten ontstaan, daarmee voorkom je zwart wit denken. Een complexer gesteld onderwerp leidt tot meer nieuwsgierigheid en beter luisteren. Verdiep je in de achtergronden  en de context  van een standpunt of een opvatting. Probeer een zaak van meer kanten te bekijken  en in een bredere context te plaatsen.

Doorvragen
Vraag door en probeer er achter te komen wat mensen beweegt, wat zijn iemands beweegredenen. Wees je ervan bewust dat er meestal een gevoel of een belangrijke waarde achter zit, geen rationele oorzaak. Het gesprek gaat daar echter wel vaak over en dat wordt het al gauw welles nietes.
Volgens Haidt gaat het heel vaak om de volgende waarden: zorg, eerlijkheid, vrijheid, loyaliteit, autoriteit en eerbied. Daar kun je meestal de diepere motieven vinden. Dan zijn vragen belangrijk als ; Hoe ben je daartoe gekomen? Hoe komt het dat dit zo belangrijk  zo belangrijk voor je is? Hoe voelt het om dit nu aan mij te vertellen?  Als je op dat niveau terecht komt ontstaat er vaak begrip voor de ander.

Vertrouwen
Luister nog meer en nog beter. Met goed luisteren ontwikkel  je vertrouwen. Het is bijzonder zinvol om dat goed te trainen. Luister vooral naar wat niet gezegd wordt of naar verbindende bijwoorden zoals natuurlijk, vanzelfsprekend, meestal of soms. Dat zijn woorden om verder op onderzoek te gaan. Vraag ook door op gebruikte metaforen en beeld taal. Pik de emoties op , hoor of iemand verdrietig is of blij en geef dat terug, laat merken dat je dat gehoord hebt.

Check
Check of je iets goed begrepen hebt en let daarbij ook op de bijwoorden. Zaken in samenvatting terug geven leidt tot vertrouwen en geeft de gelegenheid om verder te vragen. Pas als mensen het gevoel  dat er goed naar ze geluisterd wordt willen zij ook gaan luisteren.

Een coachende stijl van leidingegeven
Met een coachende stijl van leiding geven kan je als leiding geven kan je als leidinggevende veel doen aan het scheppen van een cultuur waarin mensen die aandacht voor elkaar hebben, naar elkaar kunnen luisteren, die vragen kunnen stellen en die elkaar aan kunnen spreken. Een cultuur waar tegenspraak normaal is en niet tot drama leidt. Cultuur wordt dan een onderwerp van  gesprek die je met je medewerkers hebt en die medewerkers met elkaar hebben.  Ook een minister president en het kabinet kunnen daar veel aan hebben

En hoe zorg jij ervoor in jouw team of organisatie?

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s