Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe beperk je ‘groupthink’?

07 januari 2021, gepubliceerd door Dirk Boersma

Elite
In de Guardian van 27 december 2020 las ik een artikel van John Harris, die betoogt dat de regerende klassen in het verenigd Koninkrijk door de hele geschiedenis heen de ene na de andere crisis heeft veroorzaakt. Klap op de vuurpijl zijn de serie beslissingen van Boris Johnson met betrekking tot Brexit en de Covid epidemie. Beslissingen die, zegt Harris gebaseerd zijn op het ‘recht van de elite’ en op bijgeloof. Harris illustreert die gedachte met een citaat uit één van de boeken van de recent overleden schrijver John le Carré. ‘De privé opgeleide Engelse man of vrouw is de grootste huichelaar op aarde, voegt hij er aan toe. Dat blijft zolang het Engelse school systeem overeind blijft. Niemand praat zo glad en verstopt zijn echte gevoelens beter en z’n sporen vaardiger en vindt het moeilijker om toe te geven dat hij een grote stommeling is geweest.

Orwell
Harris haalt George Orwell aan, die schrijft dat de elite niet bewust bedriegt of de zaak voor de gek houdt of laf is maar uitgesproken schittert en een onfeilbaar instinct heeft voor het maken van verkeerde keuzes. De woorden van Orwell worden deze laatste  periode weer bewezen.
Deze mensen gaan in de politiek omdat ze denken dat men dat van verwacht. Ze gedragen zich of ze er recht op hebben, de krabben elkaar de rug en betrekken overals vriendjes bij. Ze bedrijven politiek gebaseerd op het model wat ze geleerd hebben tijds hun opleiding, doen of je het beter weet en baantjes aan vriendjes geven. In deze kringen wordt Johnson gezien als een geniale vechtersbaas.

Eigen universum
Ze leven in hun eigen universum wat met de werkelijkheid weinig meer te maken heeft. In de praktijk gaat het dan voortdurend mis maar men komt weg met verontschuldigen  en een beroep op onaantastbare privileges. Het is die mix, die de oude hiërarchie in stand houdt schrijft Harris

Realiteit uit het oog
Het onderzoek naar de toeslagenaffaire levert ook een beeld op van een ambtelijke en politieke top die de realiteit volledig uit het oog verloor en die ook haar best deed die niet te zien. Dat wordt heel duidelijk in welke informatie voor de tweede kamer werd achter gehouden en ook nog eens in de manier, waarop in de tweede kamer hun ‘vriendjes’, probeerden  hen buiten schot te houden  door kritische Kamerleden de mond te snoeren. Het gaat daarbij niet om dezelfde opleidingsachtergrond maar wel om dezelfde sociale netwerken waar mensen toe behoren.

Doelverschuiving
Henri Mintzberg beschrijft in zijn boek ‘Power in and around organizations’ het verschuiven van doelen van een inhoudelijk maatschappelijk doel, het bewerkstelligen van maatschappelijke verandering  naar het doel de organisatie in stand houden. En daar lijkt het in de door Harris beschreven situatie  op. Het zelfde lijkt aan de orde bij de toeslagen affaire en de belastingdienst  of  bij de onderzoeken naar ongewenste cultuur bij de politie. In plaats van een sterkere oriëntatie op wat de organisatie zou moeten bewerkstelligen in de samenleving, wordt  energie gestoken in het bestendigen of versterken van de status quo.
In recente publicaties benadrukt Mintzberg voortdurend hoe belangrijk het is verbonden te blijven met de realiteit.

Dat kan niet waar zijn
Het is bijzonder dat organisaties dat erg moeilijk lijken te vinden. Elke keer hetzelfde liedje. Joris Luyendijk schreef daarover in zijn boek  ‘Dit kan niet waar zijn’. Maar helaas het is wel waar en niet alleen bij de banken.
Gianpietro Petriglieri beschrijft dat tribes van kleine elites zich verbinden met een grote groep minder gefortuneerden tegen gezamenlijke vijanden en om afwijkende culturen te bestrijden.

Groupthink
Wat Harris beschrijft en wat we op tal van andere plaatsen waarnemen  kan begrepen worden met wat we in navolging van Yale psycholoog Irving Janis(1972) groupthink zijn gaan noemen. Groupthink kom je op alle niveau’s in organisaties tegen. Het is de neiging in een groep of een team of een organisatie om geen afwijkend gedrag te vertonen of een afwijkende mening te hebben. Janis heeft daar veel onderzoek naar gedaan. Oa. naar de mislukte inval bij de varkensbaai in Cuba in 1961 en de Japanse aanval op Pearl Harbour in 1941.
In een recent artikel beschrijft Sushmitha Hedge hoe je de theorie van Janis in allerlei managementteams of groepen van professionals of experts tegen kan komen. Daar is sprake van als groepen de eenheid in hun groep belangrijker gaan vinden dan het maken van de beste keuze. Onafhankelijk denken wordt dan niet op prijs gesteld. John Harris koppelt het gedrag van de Engelse elite aan Eaton. En het kan natuurlijk heel  goed zijn dat opleidingen mensen trainen in groupthink. Je leest datzelfde over de elite in de VS waar groupthink volgens professor Lawrence Douglas getraind lijkt op Harvard law school, Stanford, Princeton of Yale law  school. Maar het belangrijkste onderliggende mechanisme is groupthink.

Uitwassen
Groupthink leidt tot vreemde uitwassen en belemmert goede besluitvorming. Er is sprake van groepsdruk,zelfcensuur, controle op in en uitgaande informatie, ogenschijnlijke eenheid, schijn van onkwetsbaarheid, schijn van een hoge moraal, ongenuanceerde beelden van andere groepen en vreemde besluitvorming.  Sushmitha Hedge laat zien welke gruwelijke gevolgen dat had bij de Japanse bezetting van het Chinese Nanking. Hedge doet ook een aantal aanbevelingen aan leiders om paal en perk te stellen aan de ontwikkeling van groupthink’ en deze te voorkomen
-Speel voor advocaat van de duivel, stel kritische vragen en daar zou ik aan toe willen voegen, stel open vragen. Open vragen stimuleren  tot nadenken en bewustwording.
– Moedig diversiteit aan. Zorg voor mensen met andere achtergrond en ervaring in je team. Ik werd tweemaal in mijn loopbaan afgewezen omdat ik te vriendelijk was en teveel begrip voor mensen zou hebben.
– Zorg dat een team niet al te groot wordt.
– Wees niet bang voor conflicten, geef ze de ruimte een zorg voor  de veiligheid in de groep die dat mogelijk maakt.
En het geheel samenvattend doe je mond open en zorg dat mensen om je heen hun mond open durven doen.  Zorg voor tegenspraak.

Relatie en interactie
In zijn oratie bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Integriteit en kwaliteit van organisaties aan de VU heeft professor R. van Eijbergen het ook uitgebreid over het probleem van groupthink. Hij benoemt in zijn oratie uitvoerig alle negatieve gevolgen, die dat kan hebben. Hij benadrukt ook het belang van leiderschap daarin. Het draait volgens hem niet om de leider als individu maar om de relatie en de interactie tussen leiders en volgers. Hij gebuikt de term dialogisch leiderschap. Niet het leiderschap van beter weten zoals je makkelijk kunt tegen komen bij Eaton, Yale, Harvard of de grote connsultants. Het gaat om het voeren van gesprekken vanuit een onderzoekende houding, het genereren van gemeenschappelijke betekenissen ( zoals Weick dat ook bedoeld).
Het is erg belangrijk dat leiders  zich daarop richten . maar in de praktijk blijkt at volgens Eijbergen maar weinig te gebeuren. Hij verwijst daarbij naar het promotieonderzoek van Claudia van Mourik. Eijbergen pleit ook voor een model waarin meer sprake is van zelfsturing bij betrokkenen.

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap zoals wij dat uitdragen bij het Centrum voor excellent leiderschap sluit wonderwel aan op wat Eijbergen in zijn oratie zegt Het biedt een goed perspectief om te voorkomen wat Harris beschrijft en wat in de toeslagen affaire zo naargeestig zichtbaar wordt.  Coachend leiderschap gaat uit van evenwaardigheid.  Niet van een elite van mensen die het beter weten.
Een coachende leider stelt vragen  gaat regelmatig in gesprek  over het gewenste toekomstbeeld  stelt zich evenwaardig op. Is in staat om op een constructieve manier met conflicten om te gaan en geeft mensen de kans het beste uit zichzelf te halen. Een coachende leider probeert niet anderen te vullen met eigen ideeën en opvattingen. Een coachende leider gaat in dialoog en stimuleert anderen om hun eigen toekomstbeeld helder te krijgen. Er wordt gezamenlijk gezocht naar een manier m dat toekomstbeeld te realiseren en bij te stellen als dat gewenst is.
Hoe voorkom jij groupthink?

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063