De lastige kant van communicatie

Mijn start als trainer
van de eerste dingen die ik mocht doen als jonge beginnende trainer was leidinggevenden laten zie hoe communicatie werkte hoe een zender een gedachte of een beeld in het hoofd had en dat onder woorden bracht. Dat die woorden via trillingen bij het oor van de ontvanger terecht kwamen. Dat de ontvanger vervolgens de woorden die ontvangen werden in het eigen brein vertaalde in beelden en gedachten met betekenis. Ik tekende poppetjes  en pijlen op een bord. Driehoekjes, bloemetjes of vierkantjes, die van het ene hoofd naar het andere gingen.

Een communicatiefunctionaris
Ik had dat nog maar korte tijd gedaan toen onze organisatie verrijkt werd met een communicatiefunctionaris.  Dat maakte mij nieuwsgierig. Zou die die communicatiefunctionaris het zelfde doen als wat ik en mijn collega’s deden? Door de gesprekken die ik daarover had ontstond bij mij het beeld dat deze functionaris zich vooral met de ‘zend’ kant  bezig hield. Hij hield zich ook wel met de ontvangstkant bezig maar anders dan wij, de trainers van personeelszaken dat deden. De communicatie adviseur hield zich vooral met de zendkant bezig. Hij ‘ontvangst’ kant was gericht op de vraag hoe mensen in het algemeen een boodschap ontvangen en op hoe je een boodschap goed bij mensen ‘tussen de oren’ kon krijgen.

Interactie?
Dat was en teleurstelling voor mij Dat was een beperkte opvatting van communicatie. Er was nauwelijks aandacht voor de interactie.
In diezelfde tijd kregen we ook te horen dat onze trainingen communicatie niet meer zo nodig warenwant volgens het hoger management kregen jonge mensen daar voldoende training in het reguliere onderwijs. Het was voldoende als we de ‘oude garde’ nog even ‘bijspijkerden’.

Veertig jaar later
Nu we veertig jaar verder zijn bekruipt mij het gevoel dat het met de communicatie nog steeds niet goed gaat. Het lijkt of er steeds meer barsten komen in de samenleving en in onze organisaties.
Hoogleraar psychology Jonathan Haidt schreef daar het boek ‘The rightous mind’over. In dat boek legt hij uit dat mensen heel veel moeite hebben elkaar te begrijpen en dat ze daar ook weinig moeite voor doen als ze de ander onsympathiek of onaardig vinden. Men richt zich op het overtuigen van de ander gebruikmakend van feiten. Alleen laten mensen zich niet door feiten overtuigen.

Relatie
Het is de relatie met een ander die bepaald wat we met die feiten doen, hoe we die interpreteren. In de VS kunnen we daar veel voorbeelden van zien. Haidt schreef ook het boek de Happiness hypthesis . In dat boek onderzoekt hij wat er waar is van oude wijsheden. Hij toetst die aan moderne wetenschappelijke inzichten. Hij laat zien hoe groot het effect is van emotie op gedrag. Hoe het emotie is, die onze relatie tot anderen bepaald en dus ook onze communicatie. Al je iemand niet aardig of onsympathiek vindt hoor je wat zo iemand zegt met andere oren. En wat jijzelf zegt krijgt ook kleur door hoe je tegen iemand aankijkt. Om effectief  te communiceren is  het essentieel om je eigen emoties te kennen.

Neuroscience
Steven Poelmans, hoogleraar aan de Antwerp Management School  onderzoekt de neurowetenschappelijke fundamenten van leiderschap. Hij schrijft ,in zijn recent verschenen boek de ‘Paradoxes of Leadership’,  hoe de meest effectieve leiders heel goed zijn in het schakelen tussen verschillende soorten gedrag. Ze kunnen dat omdat ze zich bewust zijn van wat er met ze gebeurt in een situatie van hun emoties en daar dus bewust op kunnen reageren en mee werken. Het begint altijd met goed waarnemen zegt Poelmans, goed luisteren goed kijken, goed voelen> Niet alleen naar de ander maar ook bij jezelf. Pas als je goed bent in het ontvangen kun je effectief zijn in het zenden.
In mijn eigen praktijk maar ook bij de mensen die ik spreek hoor ik helaas erg vaak dat mensen het gevoel hebben dat ze niet gehoord en gezien worden.

Rustig leiderschap
Poelmans benadrukt in zijn boek het belang van rustig leiderschap. Dat betekent aandacht geven, tijd nemen en bescheiden zijn. Het gaat niet over zenden maar veel meer over ontvangen en verwerken van datgene wat je ontvangen hebt.
In mijn vorige blog refereerde ik aaan het onderscheid gemaakt door Consonn Locke, het onderscheid tussen leiderschaps emergence (zichtbaarheid) en leiderschapseffectiviteit.

Emergence en effectiviteit
De beschrijving van Poelmans bevestigt het onderscheid gemaakt door Locke. Veel aandacht voor het zenden en het bedenken hoe je het beste overkomt hebben vooral te maken met die leiderschapsemergence. Volgens Locke de reden waarom mensen iemand als leider aanwijzen of kiezen. Helaas is dat niet de kwaliteit die je nodig hebt om effectief te zijn in je leiderschap. Het is belangrijk om mensen mee te nemen, ze het gevoeld te geven dat ze erbij horen, dat ze waarde hebben, dat ze ertoe doen en dat ze mee mogen doen.

Andere overtuigingen
Haidt stelt dat het van het grootste belang is te leren omgaan met mensen die er anders over denken, niet om ze gelijk te gegeven maar wel om ze te begrijpen. Dat betekent dat we veel meer aandacht moeten gaan besteden aan de ontvangst kant van communicatie.
Op Al Jazeera kwam ik deze dagen een prachtig voorbeeld tegen van hoe mensen die ideologisch kilometers van elkaar verwijderd zijn kunnen leren elkaar beter te begrijpen en respect voor elkaar leren hebben.

Coachend leiderschap
Bij coachend leiderschap gaat het ook om het aansluiting zoeken in je communicatie bij medewerkers en daarom moet je weten waar je medewerkers zijn. Daarvoor moet je goed kunnen waarnemen, luisteren en jezelf goed kennen. Als je daar beter in wilt worden, verdiep je dan in coachend leiderschap en de vaardigheden en de houding, die je daarvoor nodig hebt. Wij helpen je er graag bij.

Als je hierover of over iets anders verder wilt praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s