Organisatie is wat je samen doet

Het is onze gewoonte om over organisaties te praten of ze een fysieke entiteit vormen. Toch hebben we overal vooral te maken met de gevolgen van het handelen van datgene wat wij organisatie noemen. Aan het handelen van mensen kennen we de organisatie en aan het handelen kennen we ook de leidinggevende of de manager. Hoe zit dat nu eigenlijk? En wat betekent dat voor hoe aan organisatieontwikkeling, managementontwikkeling en leiderschapsontwikkeling doen?

Beelden in je hoofd
Organisaties bestaan niet, je kunt ze niet vastpakken, je kunt ze ook moeilijk lokaliseren. Je kunt er niet tegen aanduwen. Als beelden in ons hoofd bestaan organisaties wel. Maar in de fysieke werkelijkheid bestaan gebouwen, bestaan aktes, bestaan jaarplannen en lange termijnvisies, bestaan ook functiebeschrijvingen. Er bestaan directeuren, er bestaan boekhouders en er bestaan medewerkers en sommige verzamelingen ervan noemen we organisatie en dan hebben we een beeld in ons hoofd. Bij sommige mensen is dat het bekende harkje. Maar alleen in het circus zie je mensen zo op elkaar staan. En daar bepaalt niet de bovenste wat er  wat er in die piramide gebeurt, maar zijn het juist de ondersten die het bestaan van de piramide bepalen. Als zij ermee stoppen stort de piramide in en als zij naar links of naar rechts bewegen dan beweegt de hele piramide. Maar een organisatie ziet er zo niet uit.

De gevolgen
Het bestaan van een organisatie merk je aan dingen die er gebeuren in de samenleving. Aan potjes jam die in een winkel staan of aan auto’s die op de weg komen, aan de beursberichten of aan een radioprogramma over bedrijfsopvolging. Een organisatie wordt zichtbaar in haar effecten op de mensen in de samenleving, op wat er gebeurt in ons dagelijks leven. Zo kunnen wij vaststellen dat Shell bestaat doordat er tankstations zijn en we daar brandstof voor onze auto’s kunnen tanken en we weten dat Albert Heijn bestaat doordat we er onze boodschappen kunnen doen. Met het managen of met het leiderschap in die organisaties is het al precies hetzelfde, ook dat kunnen we alleen maar vaststellen aan de hand van de gevolgen, die door het gedrag van managers en andere leidinggevenden veroorzaakt worden.

Het gaat om doen
Het gaat om wat ze doen en hoe daar door de mensen om heen op gereageerd wordt. Dat het vooral om doen gaat wordt benadrukt door de snel aan bekendheid winnende hoogleraar aan Insead en de Londen Business School, Herminia Ibarra. Zij schrijft daarover in haar recente boek Act like a leader, think like a leader. Het begint met handelen, zegt Ibarra, want handelen bezorgt je ervaringen die je kunnen helpen ontdekken. Want alleen door te handelen kun je ontdekken wie je bent. Door je actief te verhouden tot anderen kun je leren over jezelf. Ibarra sluit daarmee aan op wat de sociaal psycholoog Karl Weick ooit zei: “How can I know who I am until I see what I do? “(1995). Wie je bent wordt zichtbaar in je handelen. En je kunt je handelen ontwikkelen door erop te reflecteren en ander handelen uit te proberen en te kijken hoe dat werkt. Voor Ibarra betekent het dat je leiderschap niet kunt ontwikkelen door lang na te denken over wie je bent en wie je wilt zijn om dan vervolgens te proberen om invulling te geven aan dat ideaal beeld. Je moet juist van buiten naar binnen werken. Handel in je omgeving en ontdek wat er gebeurt.

Gooi jezelf erin
Gooi jezelf erin, zegt Ibarra, netwerk jezelf naar nieuwe contacten, bij voorkeur buiten je eigen hokje en probeer een andere manier om dingen voor elkaar te krijgen. Dan ontwikkel je en dan verander je. Zoals gezegd borduurt Ibarra voort op de theorieën van Karl Weick, die in diezelfde lijn ook iets over organisaties zegt. Volgens Weick bestaan organisaties niet in een vaste vorm maar organiseren bestaat wel en daar zijn mensen voortdurend mee bezig. Zo zijn mensen voortdurend met elkaar bezig in een proces van zelforganisatie waarin ze zelf ook weer gevormd worden. Mensen zijn met hun gedrag onderdeel van een netwerk aan gedragingen, die volgens Weick globaal op twee manieren ingericht kunnen worden.

Regels of netwerken
Weick onderscheidt twee inrichtingsprincipes, namelijk “rules”en “cycles”. De rules kunnen vertaald worden met regels. De cycles vertalen is lastiger, ik denk dat “netwerken” een goede vertaling is. Volgens Weick zijn organisaties altijd bezig met het verwerken van informatie. De rules zijn praktisch als er sprake is van stabiliteit en van eenvoudige processen. Rules zijn niet goed in het verwerken van ingewikkelde, soms niet altijd even duidelijke informatie. Die informatie wordt door organisaties met veel rules verwijderd uit die organisatie. De gevolgen daarvan zag je bij Nokia en dichterbij bij V&D. Netwerken zijn wel geschikt om om te gaan met complexe informatie en als er sprake is van complexe processen en veel veranderingen in de omgeving. Netwerken zorgen ervoor dat ook moeilijke, soms niet helemaal duidelijke informatie bij het organiseren verwerkt kan worden.

Netwerken
Ibarra werkt dat verder uit in haar ideeën over netwerken en het belang ervan voor managers en organisaties. Helaas zeggen veel mensen niet van netwerken te houden. Ze zien het als een nutteloze sociale activiteit, alleen belangrijk voor mensen, die zich graag laten zien of die van een borrel houden. In een recent artikel in de Harvard Business Review rekent Ibarra af met een aantal van die oordelen.

1. Netwerken is geen tijdverspilling zegt ze, zoals mensen vaak denken. Dat komt omdat mensen niet bewust werken aan de ontwikkeling van een netwerk, zegt ze. Het is belangrijk om op zoek te gaan naar de mensen aan wie je iets kunt hebben of voor wie je iets kunt betekenen.Vaak zijn mensen er niet actief in maar laten ze zich meenemen door wie ze uitnodigt. Ze volgen passief en dan is de kans groot dat je er weinig aan hebt.
2. Je moet het in je hebben, zeggen sommige mensen, en als je het niet in je hebt wordt het niets. Dat klopt niet, zegt Ibarra, verwijzend naar Carol Dweck, psycholoog aan Stanford, die ontdekte dat hoe mensen zelf denken over hun psychologische ontwikkelcapaciteit in hoge mate bepalend is voor hoe ze zich inderdaad ontwikkelen. Mijn moeder, die niet aan Stanford had gestudeerd zei al “waar een wil is is een weg”.
3. Vaak denken mensen ook dat relaties zich natuurlijk moeten ontwikkelen, het is niet goed als je er moeite voor moet doen zeggen ze. Ibarra daarentegen is van mening dat je het bewust en strategisch moet doen. Juist als we het overlaten aan de natuur dan vormen we netwerken met mensen zoals wijzelf, terwijl het juist zo nuttig is netwerken te vormen met mensen, die anders zijn. Daar leren we van, ontdekken we onbekende zaken en kunnen we een andere kijk op zaken krijgen en dat is ook precies waar Weick het over heeft.
4. Een ander bezwaar wat je hoort is dat netwerken egoïstisch zou zijn en alleen maar naar binnen gericht, mensen voelen zichzelf soms zelfs beschaamd als ze netwerken, blijkt uit onderzoek. Maar, zegt Ibarra, je doet het niet alleen voor jezelf maar ook voor je team en voor de hele organisatie.
5. Het laatste bezwaar waarover Ibarra het heeft is dat veel mensen denken dat vooral de mensen met wie we diepe vertrouwde relaties hebben, belangrijk voor ons zijn. En het probleem is niet dat zij ons niet zouden willen helpen. Het probleem is dat ze ons bevestigen in wat we doen, er wordt geen patroon doorbroken. Juist de relaties met de mensen, die we wat minder goed kennen kunnen ons uit onze comfortzone halen. Juist die mensen, wat verder van ons af, zijn de sleutel tot de verder ontwikkeling van ons netwerk.

Organisatie is wat we doen, leiderschap is wat we doen. In ons handelen wordt een organisatie zichtbaar, zoals de heen en weer bewegende bomen de wind zichtbaar maken. Zonder bomen of een molen aan de horizon kun je de wind niet zien. Wat wij doen, wat jij doet bepaalt hoe mensen onze organisatie zien. En wat medewerkers doen wordt in belangrijke mate bepaald door wat hun baas doet.