Hoe is bij jullie de afstemming geregeld?

Met elkaar om de tafel, in gesprek zijn met elkaar, onderling overleg. Het is het coördinatiemechanisme waar Henri Mintzberg over schrijft in 1979. Hij zegt erover dat dit het meest effectief is bij complexe dynamische processen in een complexe dynamische omgeving. Toch grijpen we elke keer weer terug op mechanismen die passen bij simpele processen in een simpele omgeving. Maar het kost nog steeds moeite mensen te overtuigen van het nut van een agile aanpak en van het toepassen van scrum. Hoe is dat bij jou?

Een raamwerk
Bijna 40 jaar geleden kwam het boek “The structuring of organisations” van professor Henri Mintzberg uit. In het voorwoord van het boek schrijft Mintzberg dat hij de mensen, die zich bezig houden met het structuur aanbrengen in organisaties een raamwerk wil bieden om te gebruiken bij het nadenken over de structuur van organisaties. Het is geen receptenboek, geen boek waarin staat hoe het moet. Nee, het is een boek waarin zichtbaar wordt met welke variabelen je rekening moet houden als je in en met een organisatie werkt. Het boek nodigt je uit tot reflecteren op wat je in de wereld van organisaties tegenkomt. Het boek gaat niet over de ideale organisatie, maar in het boek heeft Mintzberg observaties verzameld, zijn observaties en die van anderen. Het zijn observaties, gedaan in degelijk wetenschappelijk onderzoek. Er is dus echt goed gekeken en gecontroleerd en gecheckt. Mintzberg is niet over één nacht ijs gegaan. Hij vertelt dat het schrijven van een boek zijn manier is om te leren. Door te schrijven kan hij beter doordringen tot de materie waarover hij schrijft. Ik las het boek al kort nadat het uitkwam en het heeft mijn denken over organisaties sterk beïnvloed.

Coördinatiemechanismen
Eén van de zaken die Mintzberg tegen kwam in organisaties waren de coördinatiemechanismen waar organisaties gebruik van maken om de verschillende activiteiten en handelingen in de organisatie op elkaar af te stemmen.

Onderlinge afstemming
Mintzberg ontdekte dat bij complexe en dynamische processen in een organisatie, in een omgeving die gekenmerkt wordt door dynamiek en complexiteit, onderlinge afstemming het meest effectieve coördinatiemechanisme is. Als we er moderne woorden op loslaten heeft Mintzberg het hier over coördinatie met een hoog agile gehalte in een omgeving, die vraagt om die agility.

Opleiden
Als de processen in de organisatie minder complex en dynamisch zijn, is opleiden een effectief coördinatiemechanisme. Mintzberg noemt als voorbeelden artsen en rechters. Die zijn zo goed en intensief opgeleid, vooral ook op het niveau van hun handelen, dat ze ook in complexe situaties de goede afweging en de juiste keuze maken. Daar zit trouwens ook een sterke morele component in voor beide beroepsgroepen.

Targets
Is er sprake van weer iets minder complexiteit en dynamiek, dan is sturen op output een effectief middel. Je werkt dan met targets. Mensen bepalen zelf hoe ze hun doelen gaan behalen. De doelen staan echter vast.

Regels en voorschriften
In een situatie waarin processen niet zo complex en voorspelbaar zijn en de omgeving ook maar weinig flexibiliteit vraagt is standaardisatie van werkprocessen het passende coördinatiemechanisme. Je ziet met name dit mechanisme op grote schaal toegepast worden in organisaties in de zorg, in het onderwijs, bij de Post en ga zo maar door.

Directe supervisie
En in een simpele recht toe rechtaan situatie is directe leiding het passende antwoord als het gaat om afstemming.

Wat past?
Nu  kreeg ik in die tijd college van prof. A.C.J De Leeuw over o.a. dit boek van Mintzberg. De Leeuw wees erop dat je het coördinatiemechanisme wel goed moet afstemmen op de processen en de situatie en dat ze niet werken of zelfs contraproductief worden als je ze verkeerd toepast. Als je bijvoorbeeld standaardisatie van werkprocessen, of wel regels en voorschriften, gaat toepassen in een omgeving die daar te complex en dynamisch voor is en met processen die dynamisch en complex zijn, dan werken die regels niet meer. Het lastige is dat managers toch gaan proberen de regels te verbeteren. Maar die nieuwe werken ook niet, want het gaat om een situatie waarin standaardisatie van werkprocessen niet het passende antwoord is. Men is echter niet in staat op een ander niveau over de afstemming na te denken en blijft gevangen in de vicieuze cirkel van nieuwe regels, nieuwe regels en nog meer regels.

Bestuurlijke drukte
De Leeuw noemt dat de wet van de bestuurlijke drukte. Elke nieuwe regel wordt een nieuw probleem voor de organisatie en verergert het probleem. Een belangrijke oorzaak van de wet van de bestuurlijke drukte is gelegen in het feit dat het stafafdelingen zijn die zorgen voor standaardisatie van die werkprocessen. Het is hun hoofdtaak, hun bestaan is daarvan afhankelijk, ze zijn vaak ook hoog opgeleid en goed in het denken voor anderen. Managers zijn vaak afhankelijk van de mensen op deze stafafdelingen. Ze durven de aangereikte procedures niet los te laten. En zo ontstaat er strijd tussen de managers en de uitvoerenden, die verweten wordt dat ze weerstand tegen verandering hebben. Vervolgens duikt daar weer een leger adviseurs op en de drukte is compleet.

Een goede mix?
Mintzberg en ook De Leeuw pleiten overigens voor een mix aan coördinatiemechanismen. Je ziet in veel organisaties dat men zich beperkt tot directe leiding, standaardisatie van processen en standaardisatie van output. De mechanismen die effectief zijn bij toegenomen complexiteit en dynamiek (we are living in a world of rapid change), opleiden en onderlinge afstemming worden marginaal ingezet. Geen wonder dat sommige organisaties hoge kosten maken, een hoog ziekte verzuim hebben en geconfronteerd worden met klanten die weglopen. Hoe is de afstemming in jouw organisatie geregeld?