Ambacht en/of kunst?

Een wandeling
Recent maakte ik een wandeling met een collega coach. Net als ik zelf houdt hij zich al jaren met leiderschapsontwikkeling bezig en daar spraken we natuurlijk samen over tijdens onze wandeling. Over  het feit dat het zo moeilijk is om een vinger te leggen op waar het precies om gaat bij leiderschap.

Leaderism
We kregen het over de beperkingen, die je jezelf oplegt als je leiderschap koppelt aan één persoon en je in je denken vervolgens gaat richten op de persoon van de leider. Dan ligt ‘leaderism’, op de loer zoals Petriglieri dat zo mooi omschrijft. Mijn wandelgenoot wees mij op het werk van Donna Ladkin van de Cranfield School of management. Ladkin beschouwd leiderschap als  fenomeen, iets  wat los van een persoon gezien kan worden maar  in plaats daarvan als iets waar behoefte aan is in een situatie . Dan is het dus niet beslist noodzakelijk dat er naar de persoon van de leider gekeken wordt.

In relatie
Ladkin benadrukt het relationele aspect in leiderschap. Een relatie tussen leider en volgers de relatie tussen situatie en omstandigheden en de leider en de volgers.  Het gaat altijd om handelen in een situatie waarin meerdere relaties aan de orde zijn. En die relaties hebben ook weer invloed op elkaar. Leiderschap betekent volgens Ladkin een groep mensen vooruit brengen.  En dat betekent in veel gevallen, in een complexe omgeving naar bevind van zaken handelen.

Verschillende theorieën
Het is boeiend om te zien  hoe hier verschillende theorieën elkaar  bevestigen. Minzberg die beschrijft  welke coördinatiemechanismen in welke situatie effectief zijn. Naar mate de complexiteit van een situatie toeneemt er sprake is van meer VUCA. Is het belangrijk om leidinggevenden beter op te leiden. Hij gebruikt in zijn boek artsen en juristen als voorbeeld van mensen, die  geleerd hebben om in complexe situaties keuzes te maken en te handelen. Hij schrijft ook dat in de meest complexe situaties onderling overleg  de meest effectieve aanpak is. Dat sluit weer aan bij het gedeeld leiderschap waar de AMS hoogleraren Segers en Marichal het over hebben. Maar ook bij het gezamenlijk betekenis geven wat we bij Karl Weick aantreffen.

Een metafoor
Misschien kun je hier autorijden als metafoor gebruiken. Het is nodig om alle deelhandelingen te beheersen maar je kunt pas echt autorijden als je die ook kunt toepassen in het verkeer, ook in het drukke verkeer, ook in de bergen en ook bij gladheid. Dat zijn allemaal situaties waarbij je de handelingen op een aan de omstandigheden aangepaste manier toepast. Misschien kies je ook wel voor een andere route omdat het daar gestrooid is bij gladheid.  Jaren geleden reed ik tegen de avond met  een chauffeur van Bandung op Java naar Jakarta. Je daalt dan ongeveer 2000 meter naar beneden. Toen we net aan de afdaling begonnen waren hield de motor van de auto er mee op het regende stevig en er zijn daar alleen maar theeplantages te zien, zover het oog reikt. Je ziet er geen dorp en geen huis. Na even stil gestaan te hebben besloten de chauffeur en ik voorzichtig af te dalen tot we bij een dorp kwamen. Om te dalen had je geen motor nodig maar voor de ruitenwissers en de remmen wel.  We spraken af dat we ieder met een hoofd uit het raam zouden gaan hangen om te kunnen zien wat er voor ons was en de chauffeur zou steeds bij remmen met de handrem. Zo kwamen we veilig bij een lager gelegen dorp. Er moest dus  in het moment gehandeld worden, we konden de normale functies van het systeem niet gebruiken . Maar doordat we overlegden samen en ook samen handelden konden we in deze situatie verder komen.
Met leidinggeven is het vaak net zo.

Competenties
De International Coachfederation de ICF is een toonaangevende beroepsorganisatie voor coaches. De ICF heeft veel energie gestoken in het nauwkeurig beschrijven van de competenties waarover je als coach moet beschikken. Maar garandeert het beschikken over die competenties ook dat je een goed coach bent? Nee die garantie heb je niet je moet namelijk ook nog weten of aanvoelen wanneer en hoe je welke competentie kunt inzetten. Bij de training voor gevorderde coach wordt er dan de metafoor van de dans gebruikt, je moet als het waren met je coachee kunnen dansen. Je reageert op diens bewegingen. Je volgt als coach de coachee in diens proces. Dat betekent dat je heel goed moet kunnen waarnemen en moet weten waar je eigen vooronderstellingen je waarneming vertroebelen. En je moet niet alleen één ding waarnemen, je moet alle relevante informatie oppikken. Je moet je er daarbij bewust van zijn dat de mensen om je heen ook waarnemen en betekenis geven en dat zij hun handelen daarop baseren. En in die complexe situatie moet jij handelen als je leiding neemt.
Het gaat dus niet om één dimensionale competenties of éénvoudige causale relaties. In de zin van, als de ander A doet doe ik B . Je handelen is van veel meer factoren afhankelijk.

Een kunst
Donna Ladkin heeft het over leiderschap als een kunst in een gesprek met professor Steve Taylor van het Worcester Polytechnic Institute . ze onderscheiden leadership als craft en leadership als art. Bij craft moet je aan een ambacht denken. Bij ambacht gaat het erom een product of een dienst in planmatig en volgens bepaalde stappen in elkaar te zetten. Bij kunst gaat het om vanuit het niets iets tot stand te brengen. Een kunstenaar is in het moment, die grijpt niet terug op wat geweest is. Kunstenaars zien en hoeren wat er om hen heen gebeurt en doen daar iets mee, scheppen iets. Daarbij gebruiken ze wel hun beelden van wat er in het verleden gebeurde. Het gaat om situaties waarin het anders gaat dan je gedacht had of waarin je niet goed weet hoe je die aan moet pakken, waar je misschien wel met je handen in het haar zit. Dan gaat leiderschap lijken op wat een kunstenaar doet. Dan gaat het om iets scheppen en daar mensen in meenemen.

Een gitarist
Op 11 maart 2013 schreef ik een blog over  topgitarist Nils Lofgren, die een vergelijking maakt tussen zijn optredens met de band van Bruce Springsteen en de optredens met zijn eigen band. Hoe hij in de band van Springsteen uitsluitend op Springsteen en zijn mede muzikanten gericht is. Hoe hij zich aan afspraken houdt en de afgesproken patronen  goed volgt. Maar als hij met zijn eigen band speelt komt hij tot leven. Dan zoekt hij contact met z’n publiek om zo helemaal in z’n muziek te komen. Hoe hij juist dan de beste muzikale prestaties levert. Hij kan dan de ruimte geven aan zijn muzikale intuïtie. Dat lukt niet in de studio of in de band van Springsteen.

Leiderschap of management
Het onderscheid tussen kunst en ambacht wordt hieraan aardig geïllustreerd. Het doet ook denken aan het onderscheid tussen management en leiderschap. Niemand minder dan Henri Minzberg  vindt dit een  nutteloos onderscheid. Om goed te kunnen managen heb je ook leiderschap nodig en leiderschap kan pas effectief zijn als je ook goed kunt (laten) managen.
Kunst en ambacht horen bij elkaar. Het is belangrijk als leidinggevende te weten te weten wat je wilt bereiken om daar afspraken over te kunnen maken, vragen te kunnen stellen. om plannen te kunnen bespreken en om gesprekken te kunnen voeren. Maar als de situatie anders is dan verwacht dan is het soms nodig om iets anders te doen. Dan komt het aan op wat je kunst kunt noemen.

Handel
Zeer recent had ik eveneens een gesprek met een fruitkweker. Hij handelt ook in fruit. Hij verkoopt het fruit wat hij kweekt. Ik vroeg hem naar de handel en naar hoe hij zijn zoon, die het bedrijf wil overnemen voorbereid op het handelen . Hoe leerde hij het zijn zoon.’Dat kun je niet leren’antwoordde hij,’dat heb je of dat heb je niet’. Hij hield voet bij stuk in het daarop volgende gesprek. Hij wilde echter wel uitleggen waarom je het niet kon leren. Het kwam omdat je overal op moet letten, het weer op de korte en lange termijn, de prijsontwikkelingen in de markt, ook die in vorige jaren. Je moet de partijen kennen en zo ging hij nog even door. Ik begon wel een beeld te krijgen waarom hij zei dat je dat niet kon leren.

Geen boeken
Daar zijn geen boeken voor het betekent dat je in het hier en nu moet kunnen zijn, dat je hypothesen moet kunnen formuleren en snel toetsen. dat je de bij dat moment passende theorieën moet kunnen kiezen en aan moet kunnen passen. Je moet goed kunnen observeren, reflecteren, interpreteren, keuzes maken, proberen, evalueren  en ga zo maar door. Hier begint het ook erg te lijken op wat een kunstenaar doet. De kunstenaar waar Donna Ladkin en Gianpiero Petriglieri over schrijven. En zij niet alleen, dat is ook waar Karl Weick het over heeft, als hij benadrukt hoe belangrijk betekenis geven is.  En zelfs Henri Mintzbeg, als hij beschrijft hoe de Romeinse keizers hun generaals voorbereiden op hun veldtochten.

Pokerkampioen
Een prachtige beschrijving van zo’n leerproces geeft Maria Konikova in haar boek ‘The biggest bluff’. Ze beschrijft in dat boek hoe zij leerde pokeren en daar heel goed in werd. De subtitel vat kort samen waar het om gaat ‘How I learnéd to pay attention, master myself and win. Ik schreef daar eerder al een blog over.  Reflecteren is in zo’n proces erg belangrijk, zoals collega Willem Verhoeven beschrijft in zijn boek ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’
En zo was onze wandeling een mooie gelegenheid om te reflecteren op ons werk. Het begeleiden van mensen in hun ontwikkeling tot leiderschap wat er toe doet.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s