Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Nieuwe inzichten

06 augustus 2019, gepubliceerd door Dirk Boersma

Belemmerende overtuiging
Ik wil eerlijk bekennen dat Amy Edmonson erin geslaagd is met haar werk mij te verlossen van een belemmerende overtuiging. Ik wist het zeker, een team moest niet te groot zijn, de leden moesten elkaar kennen en er was een helder toekomst beeld noodzakelijk om een team effectief te laten zijn.

Het kan anders
Edmonson heeft mij er echter van overtuigd dat het ook anders kan en dat een team van wisselende samenstelling , waarin mensen elkaar nauwelijks kennen ook heel effectief kan zijn. De voorbeelden die ze noemt, de redding van de opgesloten Chileense mijnwerkers en een complexe operatie zijn overtuigende voorbeelden. Met een wisselende samenstelling en mensen die elkaar nauwelijks kennen kun je dus ook tot hele goede resultaten komen.

Belangrijke factoren
Het bijzondere daarbij is echter dat Edmonson twee andere factoren noemt, die essentieel zijn. Dat zijn een zeer helder toekomstbeeld en leiderschap. Nu is dat voor ons niet zo vreemd, dat heldere toekomstbeeld komt bij alles wat wij doen weer terug en leiderschap staat centraal in wat wij doen in ons centrum voor excellent leiderschap. Maar dat dat leiderschap staat weer een beetje haaks op de populariteit van zelfsturende teams en het verwijderen van managers.

Hoge eisen
Volgens Edmonson worden er zelfs zeer hoge eisen gesteld aan dat leiderschap. Het zijn alleen niet de eisen, die wij gebruikelijk aan een leider stellen, zeg maar de ‘kapitein op het schip’, de man of vrouw die de lijnen uitzet en die zegt wie wat moet doen. Integendeel, het is de leider, die de voorwaarden schept waardoor mensen het beste uit zichzelf kunnen halen. Het leiderschap waar wij al vanaf 1991 aandacht voor vragen door erover te schrijven en er mensen in te trainen.

Sociale architect
Professor Linda Hall kwam in haar onderzoek tot de conclusie dat er met het ook op de toekomst ander leiderschap nodig is leiderschap wat voorwaarden schept. Het is het leiderschap wat ook in een onderzoek naar effectief schoolleiderschap als de sociale architect wordt bestempeld. En waarover Eva Naaijkens ook schrijft in haar boek ’En als we nu weer eens gewoon gaan lesgeven’ In dat onderzoek blijkt overigens ook dat zulk leiderschap niet populair is, de beloning voor de meer klassieke leider is substantieel beter, die heeft dus een hoger marktwaarde.

Te vriendelijk
Ik kan me ook nog goed herinneren dat ik werd afgewezen voor een managementpositie omdat ik te vriendelijk was. Het beeld dat een leider knopen door moet kunnen hakken  en bepaald wat er gebeurt is nog zeer hardnekkig. Freud s ‘Great man theory’is nog heel actueel. Het is daarbij nuttig je er bewust van te zijn dat die ‘Great man’ de bedreiging moet wegnemen en die bedreiging dat zijn vaak de anderen, anders denkenden binnen of buiten de organisatie, die moeten bestreden worden. Zo’n great man heeft automatisch de neiging anderen als vijanden te zien en dat verwachten de mensen die hem hebben aangesteld ook van hem.

Onrust
In het artikel over effectief schoolleiderschap worden zulke leiders aangeduid als chirurg, accountant of kolonel. Die veroorzaken onrust in een groep mensen, die zorgen niet voor de psychologische veiligheid die volgens Edmonson zo belangrijk is.

Uitdaging
De grote uitdaging voor het leiderschap, waar Edmonson op doelt, is een team zo snel mogelijk door de eerste twee fasen van teamontwikkeling heen loodsen. De forming en de storming fase die Tuckman benoemt moeten zeer snel doorlopen worden en daar is kwalitatief uitstekend leiderschap voor nodig.

Toekomstbeeld
Volgens Tuckman is in de forming fase een helder gedeeld toekomstbeeld noodzakelijk. Dat is nog het makkelijkst als er mijnwerkers onder de grond vast zitten, dat begrijpt iedereen direct. Maar als ik echter in onze medewerkers betrokkenheids- onderzoeken zie hoe beperkt de kennis van het  toekomstbeeld of de visie is in veel organisaties dan wordt duidelijk dat veel leidinggevenden daar onvoldoende aandacht voor hebben en het wordt nog duidelijker als je merkt hoe geïrriteerd ze reageren als ze daarop gewezen worden.

Ruimte en veiligheid
In de tweede fase, de storming fase is het noodzakelijk dat er leiding wordt genomen in het proces van een plaats in de groep vinden, een plaats waarbij ieders kwaliteiten zo goed mogelijk uit de verf kunnen komen. Dat gaat niet vanzelf daar zijn vele kleine interventies voor nodig en daarvoor moet je vooral goed kunnen waarnemen wat er in een groep en met mensen aan de hand is en hoe je mensen op een niet bedreigende manier de ruimte kunt geven. Het zoeken en verwijderen van ‘rotte appels’heeft geen zin.

Wat je  moet kunnen
Je moet goed kunnen luisteren, vragen kunnen stellen, aan kunnen spreken en goed zijn in eye reading. Zo noemt Anita Wooley de kwaliteit die je nodig hebt om effectief zijn met een team en ook Margereth Heffernan, voormalig CEO en nu docent aan de universiteit van Bath noemt die kwaliteiten als noodzakelijk als je succesvol wil zijn met een team.
Dat gaat niet zomaar vanzelf goed  en het gaat zeker niet goed als de leden van een team het beeld hebben dat het succes van anderen ten koste gaat van hun kans op succes.

Competitie
Competitie helpt niet. Gestuurd worden op kwantitatieve resultaten draagt ook niet bij, al helemaal niet als die eenzijdig worden opgelegd. Kwantitieve resultaten kunnen alleen positief bijdragen als ze onderling zijn overeengekomen en als mensen elkaar mogen en kunnen helpen bij het behalen van die resultaten. Heffernan is er heel duidelijk over dat er ander leiderschap noodzakelijk is. Iedereen is de moeite waard. Dat is het leiderschap waarover ik ook in mijn vorige blogs schreef en het leiderschap waarvan Willem Verhoeven ons al 30 jaar geleden overtuigde in zijn boek Managen zonder hiërarchie.

Iets toegevoegd
Het werk van Amy Edmonson heeft daar nog iets aan toegevoegd namelijk dat  je door coachend leiding te geven ook met lossere en flexibeler structuren kunt werken. Het is een uitstekend antwoord op de uitdagingen die in een VUCA wereld aan ons gesteld worden.
De kern is dat je steeds weer opnieuw in elke situatie die je aantreft vanuit het bewustzijn dat je elkaar nodig hebt, dat iedereen erbij hoort en dat iedereen een bijdrage heeft en om daarvoor te zorgen heb je bekommernis met mensen nodig.
Hoe ga jij je dat eigen maken?

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@hotmail.com

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063