Het is altijd anders

De schilder René Magritte maakte ooit een schilderij van een pijp, eronder staat geschreven: “Ceci n’est pas une pipe”. Dit hier is geen pijp. Nee, het is de afbeelding van een pijp. Willem Verhoeven schrijft in zijn boek Anders veranderen dat je de kaart niet met de weg moet verwarren. De weg is iets anders dan de kaart ervan.De weg is altijd anders.Het is in organisaties eigenlijk ook altijd anders dan je had gedacht, hoe hanteer je die werkelijkheid?

De weg kwijt
Op het vliegveld van Rome, Fiumicino, aangekomen moesten we uitzoeken hoe we in de stad konden komen. We hadden het advies gekregen daarvoor de trein te nemen. Met wat moeite vonden we de weg naar de sporen. De bordjes volgen met een plaatje van een trein, en zo hier en daar het woord Treni. Na nog een keer een verkeerde trap te zijn opgeklommen kwamen we bij loketten terecht. Daar moesten we lang wachten omdat de man achter het loket in een intensieve discussie was verwikkeld met een echtpaar. Het was duidelijk dat het niet ging om een routinekwestie. Bovendien was de voertaal Engels en aan beide kanten van het loket was de beheersing daarvan niet optimaal. Omdat er mensen ongeduldig uit de rij verdwenen en elders aansloten kwamen we wel dichter bij de ambtenaar waarvan we de hulp nodig hadden. Enfin, eindelijk waren we aan de beurt en kon ik in mijn beste Engels om de benodigde kaartjes vragen. De man achter het loket keek mij somber aan. Ik kon beter geen kaartjes kopen want de trein reed  niet die dag. Hij suggereerde de bus. Wij weer de heel wandeling terug, op zoek naar de bus. Na eerst bij een verkeerde halte te hebben gewacht, kwamen we eindelijk bij de goede halte terecht. Op mijn vraag waar we kaartjes moesten kopen was het antwoord ”in de bus”. Toen we onze koffers erin hadden staan en ook zelf in wilden stappen, kregen we echter te horen dat we de kaartjes hadden moeten kopen bij een loket iets verder terug. Dus koffers er weer uit en terug naar het loket, het betekende ook weer wachten op de volgende bus. Uiteindelijk zaten we, twee uur nadat we geland waren, voorzien van de juiste kaartjes in de goede bus op weg naar de stad.

Weg vragen
Zo had ik het me niet voorgesteld, ik had me voor mijn doen redelijk goed voorbereid en dan blijkt de werkelijkheid heel anders dan je had gedacht. Het scenario in mijn hoofd klopte niet meer. Dat voelt niet prettig, het leidt tot irritaties. Er ontstaan verschillende ideeën over mogelijke oplossingen. Hoe kwam je er nou bij om te denken dat je in de bus een kaartje kon kopen? Zullen we niet toch maar een taxi nemen?
De dagen die volgden waren gelukkig prettig en ontspannend, hoewel er ook nog een moment was dat we weer naar het hotel wilden lopen en we op de meegebrachte kaart niet konden vinden waar we waren, zodat het dus ook onmogelijk was de juiste route vast te stellen. Hoe we de kaart ook draaiden, we zagen het niet. Er zat niets anders op dan de weg vragen, dat leverde het juiste resultaat en we vonden ook op de kaart de weg weer terug.

Scenario klopt niet
Ook in organisaties gaat het vaak anders dan je gedacht had. Je treft de situatie niet zo aan zoals je die in je hoofd had zitten. Je kent de stappen die gezet moeten worden. Je kent het protocol, maar wat je voor je hebt is anders. De klant vraagt niet wat er in het boekje staat, de medewerkers reageert anders dan op de cursus is geleerd. De omstandigheden kloppen niet  en ga zo maar door. Als de gemeenten binnenkort  allerlei taken op het gebied van de zorg, die nu nog door de overheid worden uitgevoerd, zorg moeten gaan overnemen zullen mensen ook situaties aantreffen die anders zijn dan datgene waarop ze zich hebben voorbereid.

Het is altijd anders
In de NewYorker van gisteren schrijft Adam Gopnik een artikel over de vraag of het helpt de geschiedenis te kennen. Hij komt in zijn artikel tot de conclusie dat het enige wat je ervan leert is dat je niets in de hand hebt, dat het altijd anders is. Dat het kopiëren van een eerdere aanpak je gegarandeerd in de problemen brengt omdat de situatie altijd anders is. Je kunt wel rekening houden met een aantal factoren, maar uiteindelijk moet je op basis van eigen overwegingen keuzes maken en stappen zetten. Hij benadrukt het rekening houden met omstandigheden en de partijen die onder die omstandigheden actief zijn. Richt je daarop, zoek naar de middelen die je hebt om daarmee een relatie te onderhouden. Ga niet alleen, als solist vanuit de gedachte dat je alles onder controle hebt op weg.

VUCA
Het is belangrijk dat je in staat bent om in de situatie te handelen in verbinding met de actoren en partijen om je heen. Als je op de kaart de weg niet meer kunt vinden dan ga je de weg vragen aan de mensen, die in je omgeving zijn. Als je voor situaties staat, waarin je de kaart niet meer kunt vertrouwen en de dingen anders zijn dan spelen er vier elementen een rol. Ze worden wel VUCA genoemd. Het zijn Volatility (beweeglijkheid), Uncertainty (onzekerheid), Complexity (complexiteit) en Ambiguity (meerduidigheid). Nathan Bennett en James Lemoine schrijven daar in een artikel in de Harvard Buisness Review van begin 2014 over en ze geven daar een aantal adviezen, waar het gaat om omgaan met VUCA.

• Volatiliteit, zeggen zij, kun je hanteren door extra tijd in te bouwen, door te zorgen dat je extra hulpbronnen achter de hand te hebt. Dat zijn vaak dure oplossingen, dus maak een goede inschatting van risico’s  en de daarmee verbonden kosten.
• Onzekerheid hanteer je door te investeren in informatie, zoek die op, zorg dat die beschikbaar is en deel die. Het helpt als je daar een goed systeem voor opzet.
• Complexiteit hanteer je door structuren te vereenvoudigen en specialisten achter de hand te hebben.
• Meerduidigheid hanteer je door uit te proberen, via een trial en error proces, kijk goed wat er gebeurt als je iets doet.

Beunhaas
Een manager, die ik deze week sprak had een inspirerende kijk op het omgaan met VUCA. Hij is verantwoordelijk voor het onderhoud van auto’s bij een groot bedrijf. Er is een heel leger monteurs dat hem helpt bij het onderhoud van de auto’s. We kregen het over monteursopleidingen en hij zei, een beetje achter zijn hand zodat niemand het zou horen, “de beste opleiding krijg je bij een beunhaas”. Hij was zelf ook zo opgeleid. Daar had hij geleerd om met lastige situaties om te gaan. Daar leer je problemen oplossen, die je niet kent en niet begrijpt. En je hebt geen keuze, de volgende dag moet die auto het weer doen. Daar leer je kijken, daar leer je informatie verzamelen, daar leer je hoe je moet uitproberen, daar leer je wanneer je om hulp met vragen en bij wie je waarvoor moet zijn. Zo zouden alle monteurs opgeleid moeten worden en niet met het uit het hoofd leren van een rijtje voorgeschreven handelingen. Ja, en toen was ik weer bij coachend leiding geven. Afspraken maken over de te behalen resultaten en mensen de kans geven hun talenten te gebruiken om zelf te ontdekken hoe ze die het beste kunnen realiseren. Daar wordt de klant beter van, daar wordt het bedrijf beter van, daar worden de medewerkers beter van en daar wordt de baas beter van.