Crisis, hoe nu verder?

Wanneer weer normaal?
Wanneer wordt het weer normaal? Dat is een vraag, die je deze tijd regelmatig kunt horen. De stelling dat het oude normaal niet meer terugkomt hoor of lees je al even regelmatig. De president van de USA stelt zich regelmatig op het standpunt dat de beperkende maatregelen nu lang genoeg geduurd hebben en dat bedrijven hun activiteiten nu maar weer op moeten pakken. Anderen daarentegen zijn van mening dat de schone lucht en veel rustiger autowegen ook heel wat waard zijn en dat dit een mooi moment is om onze economie, onze samenleving anders in te richten.

Hoe begin ik weer?
Tegen deze achtergrond zitten managers van organisaties op allerlei niveau’s met de vraag wanneer en hoe start ik mijn business of onderneming weer op? Waar loop ik tegenaan? Kan ik eigenlijk wel verder gaan of moeten er eerst andere zaken geregeld worden?
Een heleboel vragen waarop een antwoord moet komen in een tijd waarin niemand met zekerheid kan zeggen hoe het verder zal gaan.

Hoe handelen in in een crisissituatie?
Karl Weick is een wetenschapper, die zich al lange tijd grondig verdiept in de vraag hoe effectief te handelen in een crisis situatie. Hij deed daar grondig onderzoek naar. Zo onderzocht hij bijvoorbeeld wat er gebeurde in de cockpit van het KLM vliegtuig wat in 1977 in Tenerife fataal in botsing kwam met een vliegtuig van Pan Am. Hij deed ook  diepgaand onderzoek  naar de ramp die zich in 1949 voltrok in Mann Gulch in de Amerikaanse staat Montana. Bij die ramp kwamen 13 goedgetrainde veelal jonge mannen om het leven. Slecht 3 overleefden die ramp.
In het geval van beide rampen gebeurde er van alles wat niet voorzien was. En Weick zocht uit hoe dat kon gebeuren en suggereert ook hoe de rampen voorkomen hadden kunnen worden. Hoe je effectief kunt handelen als alles anders blijkt te zijn dan je denkt.

De Mann Gulch ramp
In het geval van de ramp bij Mann Gulch waren de brandweermannen op pad gegaan om een klein e brand te blussen in een heuvelachtig gebied met bomen struiken en hoog gras. Het was een droog gebied in het stroomgebied van de rivier de Missouri. De mannen waren goed getraind  en kwamen om een ranger te helpen die melding had gemaakt van de brand, veroorzaakt door blikseminslag in een dode boom. Het was een routineklus, ze waren voorzien van de noodzakelijke hulpmiddelen in een zware rugzak. Ze waren goed geoefend in het gebruik ervan.
Het was de bedoeling de brand te omsingelen om dan door het maken van brandgangen de brand te stoppen.

Anders
Maar toen ze in een lange rijd achterelkaar aanlopend op weg waren naar de brand, zag de commandant, die voorop liep dat het vuur zich totaal anders gedroeg dan verwacht. Door de draaiende en aanwakkerende winden verspreide het zich sneller  en ook verrassender dan ze gedacht hadden. Van omsingelen was geen sprake meer ze werden omsingeld door het vuur. Dat zag de commandant.

Onbegrepen
Hij gaf het commando de heuvel op te klimmen. Dat bemoeilijkte hun bewegingen en ze begrepen niet wat  de reden was. Het volgende commando was dat ze hun hulpmiddelen achter moesten laten, dat begrepen ze nog minder en toen de commandant vervolgend het gras voor hen in de brand stak en het commando gaf samen met hem in het net door hem platgebrande stuk te gaan liggen dachten ze dat hij de kolder in de kop had.

Paniek
Dat leidden tot paniek bij de mannen, ze zochten ieder voor zich een goed heenkomen. Het resultaat was dat ze allemaal in de vlammen omkwamen behalve de commandant, die ongedeerd bleef liggend op het stuk grond dat hij zelf had platgebrand. Ook twee anderen, die in tegenstelling tot de rest wel bij elkaar gebleven waren brachten het er levend af doordat ze een kloof zagen waar ze in konden duiken. Overigens niet nadat één van die twee de moed al opgegeven had maar door ging omdat de ander op hem wachtte.

Onderzoek
Weick heeft met zijn team van de universiteit van Michigan een uitvoerig en grondig onderzoek gedaan naar deze ramp. Bij deze maar ook bij andere rampen  ontbreekt het vaak aan gemeenschappelijk betekenis geven aan de veranderde omstandigheden. De nadruk ligt op het belang van besluitvorming. Maar het probleem is dat het ook hier van gemeenschappelijk geven. Weick gebruikt hier het woord sensing. Een begrip wat verder uitgewerkt id door zijn leerling Otto Scharmer in de methode die bekend is onder de naam Ulabs.

Betekenis geven
Leidinggevenden  gaan gemakkelijk de mist in met beslissingen omdat  er onvoldoende betekenis is gegeven, omdat er teveel verschillende betekenissen zijn en daar geen interactie over is of omdat daar zoals in het geval bij de vliegramp op Tenerife niet goed over wordt gecommuniceerd omdat het volstrekt ontbreekt aan evenwaardigheid tussen de captain en de bemanning. Als een gedeelde betekenis ontbreekt worden beslissingen niet begrepen.

Rol kwijt
De brandweermannen waren volkomen onbekend met de betekenis die de commandant aan de situatie gaf en die de basis vormde voor zijn besluit. Ze waren ook volkomen in de war door de opdracht zich van hun hulpmiddelen te ontdoen. Ze raakten daarmee hun rol kwijt. Ze begrepen niet dat ze daardoor beweeglijker werden en sneller konden handelen. Weick ziet dit als slecht leiderschap

Structuur en betekenis
Weick laat ook zien dat er een sterke samenhang is tussen structuur en betekenis. Met structuur bedoeld hij de wijze waarop de mensen in een organisatie zich tot elkaar verhouden en het beeld wat ze daarvan in hun hoofd hebben. Wie heeft op welk moment welke rol?
Bij een groep brandweermannen die geleerd hebben op een bepaalde manier een brand te bestrijden heeft iedereen een vaste rol. Dat weet ik nog heel goed uit de tijd dat ik zelf lid was van de vrijwillige brandweer. Die rol wordt bepaald door de handelingen doe verricht moeten worden. Door het onbegrijpelijke gedrag van de commandant en de opdracht zich van de hulpmiddelen te ontdoen werden de rollen onduidelijk en verdween de samenhang en zo werd het ieder voor zich. Volgens Weick was het geen toeval dat juist de twee die wel bij elkaar bleven het er wel levend vanaf brachten. Alle anderen gingen over op het individueel betekenis geven en op basis daarvan handelen.

Alleen staan
Als mensen ontdekken dat ze alleen staan neemt de paniek toe, de betekenis wordt dan gegeven vanuit die paniek. Dat leidt bijna onvermijdelijk tot onjuist handelen. Met elkaar zijn helpt bij het betekenis geven. Het is belangrijk dat een structuur daar ruimte voor biedt.

Interactie
Betekenis ontstaat en groeit in interactie. Alleen als mensen zich veilig voelen bij elkaar kan er sprake zijn van een open en rijke interactie, die draagt vervolgens sterk bij aan het ontstaan van bruikbare betekenis. Het is de uitdaging voor leidinggevenden daar de voorwaarden voor te scheppen. Het is belangrijk je er bewust van te zijn dat Weick bij het woord structuur geen vaste constructie bedoeld maar een flexibele configuratie  van zich voortdurend ten opzichte van elkaar verplaatsende individuen. Ze kiezen positie ten opzichte van elkaar op basis van wat situatie vraagt. Weick illustreert dat aan wat er gebeurde na het neerstorten van het het vliegtuig met een Uruguayaans rugbyteam in de Andes in 1977. Rollen veranderden daar. Afhankelijk van de situatiepakken mensen rollen op. In die geschiedenis wordt ook heel duidelijk hoe belangrijk gezamenlijke betekenisgeving was.

Betekenis voor nu
Wat betekenen nu de constateringen van Weick voor onze situatie, wat kunnen wij nu doen en als daar straks weer ruimte voor ontstaat?

Betekenis geven
Zorg ervoor dat je met je met de mensen om je heen betekenis geeft aan de situatie waarin je terecht gekomen bent. Het is essentieel dat je daarbij de mensen de ruimte geeft om te zeggen wat ze zien, voelen en denken. Dat je luistert naar hun intuïtie en hun feitelijke waarnemingen.

Actief luisteren en vragen stellen
Doe je best om actief te luisteren en stel vragen om beter te begrijpen en ook om misschien op het eerste gezicht onbelangrijke informatie boven tafel te halen. Op die manier werk ja aan het vorm geven aan gezamenlijke betekenis.

Toekomstbeeld
Op basis daarvan kun je samen een toekomst beeld maken voor de lange termijn maar op basis daarvan ook voor de korte termijn. Stel dan samen vast welke stappen er nodig zijn om van de huidige situatie de beweging te maken in de richting van dat toekomstbeeld.

Afspraken
En maak daarover goed afspraken met elkaar. Zorg ervoor daar voortdurend goed met elkaar over in gesprek te zijn.

Soorten gedrag
In de HBR van 2 april jl staat een artikel geschreven door 3 leiderschapsconsultants  Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden en Chris Trendler  van gh Smart, opgericht door Dr Geoff Smart in 1995.
Deze adviseurs vier soorten gedrag als essentieel  voor leidinggevenden om te overleven in crisistijd.
Het gaat schrijven zij om:
-Snel beslissingen nemen en je daarbij niet al te scherp richten op de details van die beslissing.
-Flexibel zijn en je aanpassen aan de situatie.
-Zorgen dat je zelf betrokken blijft als leidinggevende en ook laten zien dat je zelf verantwoordelijkheid neemt.
-Zorgen dat je team zo goed mogelijk kan presteren door te ondersteunen en te coachen.

Coachend leiderschap
Het zijn adviezen, die goed aansluiten op de conclusies van Weick. Ze benadrukken  wat minder expliciet de noodzaak van het samen betekenis geven en het aandacht geven aan de organisatie als geheel. Het mooie van Weicks conclusies is dat het samen betekenis geven er ook voor zorgt dat je je binnen een team of een organisatie beter tot elkaar gaat verhouden.  Je kunt die zaken dus heel goed op hetzelfde moment oppakken en vorm geven.
Het is niet moeilijk om te zien dat de door ons uitgedragen leiderschapsstijl, coachend leiderschap daar uitstekend bij aansluit.
Waar kies jij voor?

Wil je hierover verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of neem contact op met één van mijn collega’s