Leiderschap in complexe en dynamische omstandigheden

Verdeeldheid
Het lijkt alsof de verdeeldheid in de samenleving toeneemt, of in elk geval zichtbaarder wordt. Tegenstellingen die er misschien al waren, worden scherper, scherper geuit en vormgegeven. Het lijken kwesties te worden van winnen of verliezen.

Sociaal instinct
Als we naar de wordingsgeschiedenis van onze samenleving kijken, lijkt elkaar bestrijden niet de manier te zijn geweest om te komen tot waar we nu zijn. In haar boek ‘The social instinct’ laat evolutionair bioloog Nichola Raihani mooi zien hoe we onze ontwikkeling als mensheid te danken hebben aan ons vermogen om samen te werken. In dat verband is het interessant om te zien dat Willem Verhoeven, de grondlegger van coachend leiderschap in Nederland, zelfsturing omschrijft als het vermogen vorm te kunnen geven aan onderlinge afhankelijkheid. Zelfsturing is niet je eigen gang gaan zonder je iets van anderen aan te trekken. En het is zeker niet het gevecht met elkaar aangaan. Het gaat om het zoeken naar wegen om met elkaar in gesprek te komen.

Tegenover elkaar
In 2013 kwam het boek; ‘The rightous mind van Jonathan Haidt uit. In dat boek laat hij zien hoe het komt dat in de (Amerikaanse) politiek mensen zo scherp tegenover elkaar kunnen staan en elkaars ideeën met de grond gelijk kunnen maken. De filosoof Bart Brandsma laat in zijn boeken ‘De hel dat is de ander’ en in zijn boek ‘Polarisatie’ zien hoe processen van polarisatie verlopen en wat de dynamiek is van ‘wij- zij’ denken.

In 2013 kwam het boek ‘The rightous mind’ van Jonathan Haidt uit. In dat boek laat hij zien hoe het komt dat in de Amerikaanse politiek mensen zo scherp tegenover elkaar kunnen staan en elkaars ideeën met de grond gelijk kunnen maken. De filosoofBart Brandsma laat in zijn boeken ‘De hel, dat is de ander’ en ‘Polarisatie’ zien hoe processen van polarisatie verlopen en wat de dynamiek is van wij-zij-denken.

Teamontwikkeling
Tijdens mijn doctoraalstudie specialiseerde ik mij in teamontwikkeling. Daartoe verdiepte ik mij in het werk van de psychoanalyticus Wilfred Bion. In zijn boek Experiences in groups beschrijft hij wat hij ontdekte in zijn werk met het selecteren van officieren voor het Engelse leger in de Tweede Wereldoorlog en in zijn werk met shellshockslachtoffers na de Tweede Wereldoorlog. Tegenwoordig zouden we dat mensen met een posttraumatisch stresssyndroom noemen.

Basic assumptions
Bion liet mensen in groepen werken en ontdekte daarbij dat groepen zich naast hun werkdoel ook kunnen wijden aan wat hij een ‘basic assumption’ noemt. Een basic assumption is een veronderstelling die spontaan ontstaat in een groep over de reden van het bestaan van die groep. Het gaat er dan eigenlijk altijd om dat de groep veiligheid, zekerheid en geborgenheid moet bieden aan de leden van de groep. Zo’n veronderstelling gaat het werken aan het eigenlijke doel in de weg zitten en neemt een centrale plaats in. Het opmerkelijke is dat zo’n veronderstelling niet het resultaat is van overleg tussen de groepsleden. Ze ontstaat vanzelf.

Roep om een leider
En zo ontstaat er ook de roep om een leider. De groep zoekt naar iemand die rust, veiligheid en zekerheid kan bieden. De leider moet de groep bescherming bieden, of voorgaan in het gevecht met de vermeende vijand, of voorgaan in de vlucht. Als die leider er niet is, gaat de groep ‘dromen’ van een leider die gaat komen. Die droom biedt dan de veiligheid en zekerheid waar de groep behoefte aan heeft.

De leiders waar we het hier over hebben, ook de gedroomde leiders, zijn als het ware marionetten van de groep. Ze moeten de fantasie van de groep vervullen. Doen ze dat niet, dan worden ze keihard aan de kant geschoven. Het is dus een complex proces van wisselwerking tussen de groep en haar leider. Het kan daarbij overigens ook gaan om subgroepen die elkaar als bedreiging zien.

Capitool 6 januari 2021
Ik moet hieraan denken als ik hoor wat er naar voren komt in de getuigenissen over de bestorming van het Capitool op 6 januari 2021. Het is bijzonder om te horen wat getuige Stephen Ayres tijdens zijn verhoor op 13 juli 2022 zegt over het met oogkleppen op lopen en over de wens die hij nu heeft dat iemand die oogkleppen had afgetrokken. Hij waarschuwt mensen ervoor te zorgen dat zij die oogkleppen niet op krijgen.

Thoughtfull Leadership
In het artikel “Thoughtfull Leadership. Lessons from Bion”, gepubliceerd in Organisational and Social Dynamics 5(2), 280–297, schrijven Peter Simpson en Robert French, beiden verbonden aan de Bristol Business School, over welk leiderschap essentieel is in situaties die complex, ambigu en onzeker zijn. Zij gebruiken daarbij het werk van Bion als basis voor hun gedachten over leiderschap. Simpson en French noemen dit thoughtful leiderschap.

Ander model

Nadenkend, peinzend en reflecterend leiderschap is, zo schrijven zij, niet overeenkomstig het idee van leiderschap dat gemeengoed is in de samenleving. Daarin staan besluitvaardigheid en actiegerichtheid centraal. Simpson en French schrijven dat een samenleving waarin dynamiek, complexiteit en verandering aan de orde van de dag zijn, vraagt om nadenkend, peinzend en reflectief leiderschap.

Het gaat om leiderschap dat beschikt over het vermogen zorgen, angsten en vragen te horen, op te nemen en te verwerken, zodat er iets zinvols mee gedaan kan worden. Het is belangrijk dat de leden van de groep voelen dat hun zorgen begrepen en erkend worden. Dat is iets anders dan je als voorvechter opstellen. Bovendien mobiliseren leiders door te reflecteren en te begrijpen het nadenken en reflecteren van anderen in een organisatie. Simpson en French benadrukken hoe belangrijk het is dat een groep, of meerdere mensen in een groep, leren denken. Net zoals een kind leert omgaan met zorg en pijn door de manier waarop de moeder ermee omgaat, zo kunnen volwassenen leren van een leider. Zij laten daarvan in hun artikel enkele voorbeelden zien.

Permanent onder druk
Simpson en French stellen vast dat leiders permanent onder druk staan om besluitvaardigheid en actiegerichtheid te laten zien. Dat hangt samen met onze op efficiëntie gemeten input-ratio’s die centraal staan. Aandeelhouders, raden van commissarissen, toezichthouders en politici willen hogere resultaten op KPI’s (Key Performance Indicatoren) op alle terreinen van de samenleving. Dat betekent dat actie en techniek domineren over het reflectieve en het menselijke. Mensen die het ‘weten’ en die besluitvaardig zijn, krijgen de voorkeur.

Voorbeeld

Zij noemen zelf het voorbeeld van de opdracht om een cultuurverandering door te voeren in een organisatie met 25.000 medewerkers. Toen zij de board vertelden dat zij ‘het’ antwoord niet hadden, was de board verrast en zelfs geïrriteerd. Men wilde een consultant die met een antwoord kwam, die kwam vertellen hoe het moest. Reflectief samen onderzoeken wilde men niet.

Simpson en French beschrijven leiderschap als in het moment zijn, zien wat er gebeurt en daar ook goed naar kijken. Zo kun je stapsgewijs een organisatie veranderen.

Geduldig
Het is belangrijk dat leiders geduldig zijn en beschikken over wat Keats ’negative capability’ noemt. Dan kun je zorgen en angsten opnemen en verwerken en erover in gesprek gaan. Bion zag het menselijk vermogen om gevoelens en emoties van zichzelf en van anderen op te nemen als het centrale mechanisme om denkbeelden te laten ontwikkelen, om het chaotische betekenis te geven en om onzekere en storende ervaringen en emoties hanteerbaar te maken.

Laten ontstaan
Het is belangrijk te beseffen dat gedachten lang niet altijd het resultaat zijn van bewuste denkprocessen, maar ook zomaar kunnen ontstaan als gevolg van het je gedachten de vrije loop laten, vooral in confrontatie met de gedachten van anderen.

In het leiderschap zoals dat beschreven wordt door Simpson en French zie ik overeenkomsten met het leiderschap zoals dat door Karl Weick, wordt beschreven, waarin het samen betekenis geven centraal staat, met het samen overleggen zoals Mintzberg dat suggereert voor dynamische en complexe situaties, en met coachend leiderschap zoals Willem Verhoeven dat omschrijft en zoals dat door ons wordt uitgedragen. Er is ook een relatie met wat Haidt beschrijft in The Righteous Mind, waarin hij betoogt dat het aangaan van een relatie de basis is om dichter bij elkaar te komen.

Coachend leiderschap
Het moge duidelijk zijn dat luisteren en vragen stellen daarbij cruciale vaardigheden zijn. Wij leveren daar vanuit ons centrum graag een bijdrage aan.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s