Evenwaardigheid als voorwaarde voor leren

De manager als coach
In het jaar 2000, vermelde het Magazine voor hoogopgeleiden, Intermediair, het boek ‘De manager als coach’, van Willem Verhoeven als het beste Nederlandstalige managementboek van de 20^e eeuw.  Dat boek was een vervolg op Verhoevens boek ‘Managen zonder hiërarchie’, gepubliceerd in 1991.
Managen zonder hiërarchie was het resultaat van 20 jaar werken  in grote organisaties als een Technische Universiteit en de PTT.

In het gareel
Dat waren organisaties waarin hiërarchie erg belangrijk was.
Een deel van die 20 jaar mocht ik van nabij meemaken en ervaren. We spraken er regelmatig over . Over het vreemde verschijnsel  dat zoveel kwaliteiten van mensen niet gebruikt werden in de organisatie en hoeveel tijd en energie er verloren ging aan het mensen in het gareel krijgen en in het gareel houden. Ongelooflijke hoeveel heden tijd en geld werden gestoken in de operante conditionering van mensen in de uitvoerende functies. Je vond in de omschrijving van je dienst zelfs terug wanneer je je haar moest kammen.

Reflectie
Managen zonder hiërarchie  is het resultaat  van reflectie op die ervaringen en het zoeken van theorieën  en onderzoeksresultaten, die ondersteunden bij die reflectie.
Een belangrijke ontdekking was zo dat hiërarchie in tegenstelling tot wat altijd gedacht werd helemaal niet nodig was om mensen iets voor je te laten doen.
Integendeel, bij de socioloog Amitai Etzioni (1968) vinden we bijvoorbeeld dat je het beste iets van iemand gedaan krijgt als je op geheel vrijwillige basis samen tot overeenstemming komt. Dwang leidt tot verlies aan betrokkenheid en het kopen van medewerking leidt tot het ontwikkelen van onderhandelingsgedrag.

Overeenstemming
Om tot overeenstemming te kunnen komen is het belangrijk met elkaar een dialoog te kunnen aangaan.Dat is en was een vaardigheid waar het bij veel mensen aan ontbreekt.  Mensen waren gewend om opdrachten te geven of te ontvangen. Met name de ontvangers hadden zich daarbij goed geoefend in het ‘niet  luisteren’ of het handig worden in het niet goed begrijpen. Een oud collega van ons grapte vaak dat mensen de oren achterstevoren aan hun hoofd hadden om het geluid er gemakkelijker langs te laten vliegen. Leidinggevenden moesten allerlei trucs verzinnen om ervoor te zorgen dat medewerkers luisterden, ik ken een hoofdbesteller, die het licht in de bestellerszaal uit deed om de mensen naar de kantine te krijgen. Ook werden af en toe hoger geplaatsten ingeschakeld  om te zorgen dat er werd geluisterd.

Positie en macht
Het voor het zeggen hebben had alles te maken met de positie in de hiërarchie en die positie werd in die tijd vooral bepaald door het aantal dienstjaren.  Dat veranderde in die jaren in de hoogte van de genoten opleiding.
Aanvankelijk ontleende je je waarde aan het aantal dienstjaren. Hoe meer hoe hoger je waarde werd. Als je net in dienst was van de PTT dan was je waarde nog zeer beperkt.
In de tijd dat ik begon te werken bij PTT zag je de verschuiving zich voltrekken. Opleiding nam de plaats over van dienstjaren als waarde bepalende factor.
In de tijd van dienstjaren als criterium, gingen er lijstjes rond waarop te zien was wanneer wie aan de beurt  was voor een hogere functie.
Je waarde bepaalde of er naar je geluisterd werd, of je serieus genomen werd. Mensen die minder ‘waarde’ hadden werden niet gehoord. Geüniformeerd personeel , kantoorpersoneel, hoge gekwalificeerde functionarissen, waren veel gehoorde kwalificaties.

Een aanval
Met zijn boek managen zonder hiërarchie deed Verhoeven een aanval op dat denken. In dat boek laat hij zien dat die hiërarchie het bereiken van goede bedrijfsresultaten  in de weg staat. Verhoeven refereert oa. aan het werk van de socioloog Michel Crozier, die in zijn onderzoeken aantoont dat regels en voorschriften dikwijls tot het tegenovergestelde leiden  van wat de bedoeling was.
Medewerkers lopen de kantjes er af met een beroep op de voorschriften, of zoals ik in die tijd zelf meemaakte medewerkers bedachten op grond van de regels en voorschriften een vernuftig systeem om hun eigen inkomen te vergroten. Het duurde lange tijd voordat de bedrijfsleiding dat door had.
Later laat professor A.C.J De Leeuw dit soort mechanismen en patronen ook zien in zijn leuke boek ’De wet van de bestuurlijke drukte’

Zelfsturing
Verhoeven pleit in zijn boek  voor rigoureus afscheid nemen van hiërarchische structuren omdat die teveel leiden tot resultaten die niet beoogd worden. Verhoeven pleit voor zelfsturing. Dat kan als je gezamenlijke doelen stelt en afspraken maakt over hoe en wanneer je die gaat realiseren.
Dat zal ongetwijfeld leiden tot een rommelige periode. De Top-down communicatie wordt vervangen door een veelheid aan communicatievormen en volgens Donald Schön leidt die sociale dynamiek in horizontale verbanden juist tot de gewenste veranderingen en ontwikkeling.

Sociale dynamiek
Die sociale dynamiek staat ook centraal in het werk van Hagan en Palmgren
Dat belang van sociale dynamiek komen we op meer plaatsen tegen. Alfred Adler, een der grondleggers van de psychoanalyse, benadrukt in zijn boek ‘Human Nature’ het belang van sociale dynamiek voor de ontwikkeling van een mens.

Evenwaardigheid
Ongelijkheid staat die ontwikkeling in de weg. Voor Verhoeven was dat de reden om het begrip evenwaardigheid  te introduceren. Hij maakte bewust geen gebruik van  het begrip gelijkheid omdat daarmee de suggestie gewekt zou kunnen worden dat alle mensen hetzelfde zijn. Met evenwaardigheid wordt duidelijk dat alle mensen uniek en verschillend zijn maar als mens  wel allemaal evenveel waard.

Waarde op basis van…?
In hun boek  ‘Chicken Conspiracy’ laten Stacy Hagan en Charlie Palmgren zien hoe belangrijk evenwaardigheid is maar ook hoe lastig het is daaraan gestalte te geven in onze samenleving.
We leren onze waarde te verbinden met een categorie of een competentie. We ontlenen onze waarde en stellen die van anderen vast in relatie tot iets wat we goed kunnen of iets wat we bezitten. Bij ons opgroeien is dat waar het om gaat. Hoe goed we zijn op school, hoe goed we kunnen  of sporten of een muziekinstrument bespelen.
Recent hoorde ik een meisje van 10 jaar aan haar moeder vragen: ‘mama waar ben ik dan goed in?’. Haar moeder antwoordde dat ze heel goed was in lief zijn maar daar werd ze boos om, het moest wel iets echts zijn. Bij voorkeur iets waarvoor je een cijfer krijgt op je rapport.

Eenheidsworst
Volgens Hagan en Palmgren leidt dit denken ertoe dat we voortdurend ons best doen iets te zijn wat we niet zijn en wat niet echt bij ons past. Dat leidt gemakkelijk tot het gevoel er niet echt bij te horen tot zorgen en angsten, het gevoel onder de maat te zijn. Dat proberen we dan op allerlei manieren  te maskeren en daardoor ontstaat communicatie , die vooral  teleurstelling, boosheid  en wantrouwen veroorzaakt. Op die manier wordt onze ontwikkeling als mens zoals Adler die bedoeld verstoord. Het is een viscieuze cirkel maar Hagan en Palmgren  komen met een idee om die te doorbreken.

Creatieve wisselwerking
Dat is belangrijk omdat het de noodzakelijke ruimte voor creatieve uitwisseling oplevert. Ze verwijzen naar de filosoof Henry Nelson Wieman, die ruim honderd jaar geleden zei’: ’het vermogen  te leren wat anderen geleerd hebben, te waarderen wat anderen waarderen, wat anderen voelen en om dat alles toe te voegen aan wat uit andere bronnen verkregen is om tenslotte een eigen individualiteit te ontwikkelen, daarmee onderscheidt de menselijke geest zich van al het andere’
Nelson noemde dat proces creatieve wisselwerking en Hagan en Palmgren borduren daarop voort. Vaak hebben mensen wel eens creatieve wisselwerking ervaren. De verandering, die ze bij zichzelf vaststellen als gevolg van een betekenisvolle ontmoeting met iemand anders .

Een proces
Hagan en Palmgren laten zien hoe je die creatieve wisselwerking bewust op gang kunt brengen.
Het begint met interactie vanuit jezelf, daarbij is het belangrijk om jezelf te laten zien, je kwetsbaar op te stellen.
Vervolgens gaat het erom de ander echt te willen begrijpen en waarderen. Daarvoor is het nodig je bewust te zijn van het feit dat elke opvatting, elk idee,  positieve kanten heeft maar soms ook angst op kan roepen.
De derde stap is creatieve integratie, het proces waarmee we de diversiteit die we in onze ontmoetingen tegenkomen  integreren in datgene wat aanwezig is. In dat proces leren en veranderen we door te reflecteren op de ervaringen en waarden van anderen. We debatteren er niet over  maar we proberen en/en opties te ontwikkelen. Zo leren we van elkaar en ontwikkelen en veranderen we. We komen in een transformatieproces terecht en worden we samen knapper en wijzer dan we als individu alleen kunnen zijn
Continue verbetering ontstaat vervolgens als we vanuit onze nieuwe inzichten handelen. Alleen door te handelen  houden we het proces van creatieve wisselwerking op gang, elke keer komen we terug bij de interactie vanuit ons echte zelf.

Essentiële vaardigheden
Volgens Hagan en Palmgren zijn 6 vaardigheden essentieel om in dit proces stappen te kunnen zette.
1.Altijd op een integere manier vanuit je eigen ik praten
2.Op een bescheiden manier onderzoeken hoe het zit met het eigen ik van anderen.
3. In staat zijn de positieve waarden maar ook het beangstigende  te zien in elk idee, elk geloof en elk perspectief
4. Kunnen zoeken naar het en/en om de verschillende perspectieven te kunnen integreren
5.Handelen op basis van het beste wat je geleerd hebt
6. Je verbinden aan creatieve transformatie

Eerwaardigheid
Het is niet moeilijk om te zien dat ongelijkheid en het denken in categorieën of klassen mensen zo’n proces onmogelijk maakt. Dat heeft alleen een kans als er sprake is van evenwaardigheid. Als onze relaties van mens tot mens de basis vormen voor ons verdere handelen.
Coachend leiderschap is een hele goed basis om ruimte te maken voor deze processen.

Tenslotte wil ik nog wijzen op het boek Cruciale dialogen van Johan Roels, die daarin  heel nauwkeurig het proces van Creatieve wisselwerking beschrijft.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl  of één van mijn collega’s