Je mentale kaart veranderen

Nasleep
In de nasleep van de debatten over de zogenaamde toeslagenfraude dook het begrip bestuurscultuur op . Zo ongeveer iedereen leek het er over eens dat die bestuurscultuur moet veranderen. Ook in de verkenningsfase bij de voorbereiding van een nieuw kabinet hoor je regelmatig vallen dat we van de oude bestuurscultuur af moeten.

De hele overheid
De gepensioneerde belasting ambtenaar Paul Niessen zegt over die bestuurscultuur dat het altijd top- down is , dat bevelen moeten worden uitgevoerd en dat er een angstcultuur heerst. Dat moet dus veranderen en volgens Niessen , die door staatssecretaris mevrouw Van Huffelen bij de veranderingen van die cultuur bij de belastingdienst betrokken gaat worden  is het zelfs wenselijk dat  er bij de gehele overheid aan die bestuurscultuur gewerkt gaat worden want het is overal hetzelfde binnen de overheid volgens hem.

Pieter Derks
In De Nieuws Bv van 7 april 2021 gaf Pieter Derks een mooie omschrijving van cultuur, de optelssom van al je handelingen. En die kan je vandaag gewoon veranderen.. Daar moet je geen beleidsplannen over schrijven , niet over vergaderen en niet implementeren zegt Derks. Dat moet je gewoon doen.
Derks sluit daarmee prachtig aan bij wat Siobhan Mchale, schrijver van ‘The insiders guide to culture change’’ . En expert op het vlak van cultuur verandering in organisaties.

Het begint bij de leider
Bij cultuur verandering  dient de leider het voortouw te nemen. ‘Culture change is leader led’ . De leider moet daadwerkelijk die rol op zich nemen en die rol is vaststellen wat de belemmerende patronen zijn. De patronen, die de ruggengraat vormen van de niet gewenste cultuur en vervolgens die patronen actief doorbreken. Niet alleen maar met de leidinggevenden om je heen. Dat betekent concreet ander gedrag laten zien. Het doorbreken van slechte gewoonten begint met gedragsverandering bij leidinggevenden schrijf Mc Hale. Mc Hale staat daarin niet alleen. Freek Vermeulen hoogleraar aan de London Business school benadrukt hetzelfde in zijn boek Breaking bad habits. En mijn vriend en voormalig collega Willem Verhoeven schreef het al in zijn eerste boek ‘Managen zonder hiërarchie’.

Gewoon doen
Derks zegt echter niet voor niks dat je cultuurverandering gewoon moet doen. Gewoon doen is namelijk niet gemakkelijk. Dat schrijft McHale ook en Vermeulen laat in zijn boek business exposed zien hoe gemakkelijk we in het web van cirkelredeneringen en drogredenen terecht komen.  Ik zag het zeer recent toen de leider van de Christen Unie op z’n kop kreeg voor z’n uitspraken over onze premier. Hij maakte onmiddellijk een terugtrekkende beweging en benadrukte dat we allemaal samen verantwoordelijk waren voor de cultuur. Dat klinkt heel mooi maar je haalt tegelijkertijd de scherpe kantjes af van je eerdere constatering en komt weer in het moeras terecht.

Gedragspatronen
Het moeras van gedragspatronen. De patronen van wat mensen doen en hoe ze op elkaar reageren. Die patronen zijn vaak diep ingesleten en daardoor niet makkelijk te veranderen. Mensen houden ze met elkaar in stand. Vermeulen beschrijft dat mooi in zijn boek ‘Business exposed’. Uit die patronen komen lukt echter haast niet als je het met elkaar wilt doen. Iemand moet daarin het voortouw nemen en uit het patroon stappen. Als de leider dat actief doet is de kans erg groot dat er een nieuw patroon ontstaat. Als de leider echter in het oude patroon blijft zitten met zijn of haar gedrag veranderd er niets. Helaas doen veel leiders dat wel, die gaan kijken of de patronen in de organisatie al veranderen  en constateren dat dat niet het geval is. Ze zijn zich er niet bewust van dat de oude patronen stelselmatig door hun eigen gedrag bevestigt worden.

Ons feilbare denken
Daniel Kahneman heeft ons in zijn boek ‘Thinking Fast and slow’laten zien dat veel gedrag het gevolg is van onbewuste snel gemaakte keuzes. Het zijn die keuzes, die patronen in stand houden en versterken.  McHale heeft het in dit verband over onze mentale kaart, die erg belangrijk is bij het sturen van ons gedrag. Die mentale kaart, waarover ik recent schreef, is opgebouwd uit ozne ervaringen, onze overtuigingen onze waarden enzovoort.

VOC mentaliteit
Ik las net het boek ‘De wraak van Diponegoro’ van  historicus Martin Bossenbroek. In dat boek lees je over het heimwee naar de VOC mentaliteit bij Nederlandse bestuurders en ik kan mij herinneren dat zo’n 15 jaar geleden toenmalig Premier Balkende ons opriep om die mentaliteit weer te tonen. Het is helaas een mentaliteit of een mentale kaart, die leidde tot gedrag wat veel slachtoffers opgeleverde.
Het is ook een mentale kaart die het je bijna onmogelijk maakt om ander gedrag te laten zien.  Het was de mentale kaart, die de lokale bevolking als minderwaardig zag. Die hoefde je niet als mens te behandelen. Dat waren goedkope arbeidskrachten en mensen die wreed gestraft mochten worden als ze voor hun eigen rechten opkwamen.

Mentale kaarten veranderen
Mc Hale benadrukt de noodzaak om die mentale kaarten van leidinggevenden te veranderen als een noodzakelijke voorwaarde voor cultuurverandering . En daarvoor is, om met Kahneman te spreken, ons langzame denken  nodig. Chris Argyris en Donald Schön hebben het over ‘de theorie in use’ en zij  suggereren een manier om die te veranderen. Namelijk door goed en professioneel te reflecteren op je concrete gedrag of wel op de gedragspatronen in je organisatie. Dat wordt bevestigt door McHale en ze vult aan dat je vervolgens die veranderde mentale kaarten kunt verankeren in de processen in je organisatie. Als je het belangrijk vindt dat mensen gehoord worden zorg er dan voor dat er geluisterd wordt en dat dat luisteren wordt gefaciliteerd.

Reflecteren
Door goed met elkaar te reflecteren op die mentale kaart ontdek je welke patronen daardoor veroorzaakt worden en welke patronen je wilt laten ontstaan. In de 19^e eeuw stond bij de Nederlandse overheid een batig saldo uit Indië voorop. Dat batig saldo was het centrale thema  in de mentale kaart. De patronen waren daar ook op ingericht. Als het erop aankwam was dat de mentale kaart, die verantwoordelijk was voor het gedrag van de bestuurders in Nederland, volgens Bossenbroek de oorzaak voor alle slachtoffers en uit de hand lopende kosten, die nooit verwacht werden.

Nieuwe patronen
De aangepaste mentale kaarten moeten vervolgens leiden tot ander gedrag wat uiteindelijk zal leiden tot nieuwe patronen. Het komt gedurende dat proces sterk aan op leiderschap. Misschien kan je dat een beetje vergelijken met leren autorijden of leren fietsen. Je leert het doordat er iemand naast je zit of naast je loopt. Iemand die ingrijpt als je het fout doet en de regels aan je laars lapt. Iemand die je feedback geeft  op je handelen.

Vragen stellen
Bij coachend leiderschap is regelmatige reflectie erg belangrijk. Doordat je met elkaar bewust praat en nadenkt over wat je wilt bereiken op wat belangrijk is en op wat je concreet gaat doen om een toekomstbeeld te realiseren. Vragen stellen is daar een cruciaal middel bij. Het is een middel wat dwingt tot nadenken. Het maakt je langzame denken wakker. Een gesloten vraag appelleert aan het snelle denken, een open vraag schakelt het langzame denken op.  Zo stimuleert coachend leiderschap tot leren, niet alleen bij de medewerker maar ook bij de leidinggevende .

Geen command en control
Bij een coachende leiderschap past geen  ‘command en control’ aanpak. Een command en control aanpak stimuleert niet tot nadenken , reflecteren en leren. Niet bij de medewerkers maar ook niet bij de leidinggevende.

Inquisitie democratie
De voorzitter van de Algemene rekenkamer had het gisteren in het TV programma over onze inquisitiedemocratie. Schuldigen zoeken en verwijderen. Daarmee voorkom je dat er geleerd wordt. Dat er niet geleerd wordt blijkt wel uit het feit dat  de term inquisitiedemocratie al 20 jaar geleden gebruikt werd. Ook het boek van Martin Bossenbroek laat dat zien. Als we weigeren te leren van onze fouten, als we ons beperken tot het zoeken van schuldigen en niet samen onderzoeken wat er n fout gegaan is en hoe het beter kan.

Coachend leiderschap
Of als we een deskundige opdracht geven om te onderzoeken wat er fout gegaan is  en we in het gunstigste geval het rapport bestuderen om het vervolgens te gebruiken om met terugwerkende kracht iemand om de oren te slaan, dan wordt er niet geleerd. Onze mentale kaart en de gedragspatronen in de organisatie worden dan bevestigd.
Coachend leiderschap is bij uitstek gericht op het wijzigingen aanbrengen in de mentale kaart zodat patronen bewust veranderd kunnen worden.
Wanneer ga jij ermee beginnen?