Bestuurlijke drukte

Als de oplossing een probleem geworden is.

Complexiteit
Zo’n 20 jaar gelden schreef professor A.C.J. de Leeuw het leuke boekje “De wet van de bestuurlijke drukte”. In dat boekje beschrijft De Leeuw hoe problemen vaak worden opgelost door regels, organen, functies of protocollen toe te voegen. Elke toevoeging betekent vervolgens onverbiddelijk een toename aan coördinatie problemen waarvoor vervolgens weer een oplossing moet worden gevonden. Op die manier groeit een organisatie en neemt de complexiteit van de besturing voor het management toe zonder dat er een toename aan kwaliteit of productiviteit tegenover staat. 

Minder ipv meer
Het spreekt vanzelf dat zo’n toename aan bestuurlijke drukte ook een toename aan kosten betekent. Vaak zijn dat de kosten van extra managers en coördinatoren. Zolang de financiële resultaten van een bedrijf goed zijn merk je meestal niet zoveel van al die toevoegingen en noodverbanden. Als het goed gaat heb je alleen last van het bureaucratische gedoe wat erdoor ontstaat. Afstemming wordt dan steeds lastiger en er moet vaak en met veel mensen vergadert worden. De CEO van het bedrijf waarvoor ik werkte, in de tijd dat De Leeuw zijn boekje schreef, had als standaardoplossing bij lastige afstemming, “doe er maar wat mensen uit”. In veel gevallen bleek dit een bijzonder effectieve remedie tegen de ontstane problemen.

Zelfsturing
In een tijd dat de economie krimpt, in een tijd dat de omzet stagneert en de rendementen dalen worden ook de kosten veroorzaakt door bestuurlijke drukte een probleem. Ze gaan dan zwaarder op de organisatie drukken. Het is van groot belang om je daar bewust van te zijn als je in een situatie van krimp terecht komt. Pas er dan voor op dat je niet begint te snijden in de functies, die van belang zijn voor de primaire processen in je organisatie. Ga dan niet snijden in de functies die ervoor zorgen dat je bedrijf goede producten en diensten levert.  Waar je wel mag snijden is in die functies, die het leveren van een goede dienst niet bevorderen maar juist frustreren. Vaak is daarvoor nodig dat je regel en of managementtaken neerlegt bij de uitvoerenden in het primaire proces. Je bespaart je op die manier managers en coördinatoren en je vergroot de flexibiliteit en de adaptiviteit van je primaire proces. Klanten zijn daar bijna altijd blij mee.

Voor de leidinggevenden, die je overhoud betekent het dat ze een coachende of dienende leiderschapsstijl moeten ontwikkelen, met die stijl kun je het meest effectief sturen op het realiseren van je bedrijfsvisie.