Afspraken om mee te sturen

Hoe zorg je ervoor dat mensen een strategie volgen? Dat ze zich houden aan de uitgevaardigde regels? Dat ze doen wat je hoopt dat ze zullen doen? Hoe krijg je dingen van mensen gedaan?

Sturen
Zojuist heb ik weer eens een handvol snoeppapiertjes verzameld en weggegooid. Voor ik ze weggooide liet ik de handvol aan mijn dochter zien. Sorry, was haar reactie en ze keek er schuldbewust bij. Ja, ik heb het al zo vaak tegen haar gezegd en ze heeft me al zo vaak beloofd dat ze de papiertjes zal opruimen. Wie herkent dat beeld niet? Kinderen die alles achter zich aan laten slingeren? En het gebeurt niet alleen bij kinderen. Hoe vaak denk je niet bij volwassenen: leren ze het nu nooit? Wanneer ruimen ze hun rommel nou eens op? Wanneer leveren ze hun declaraties nu eens op tijd in? Wanneer houden ze nu eens op met te lang in de kantine zitten? Regelmatig zijn er managers die bij ons komen met de vraag hoe ze ervoor kunnen zorgen dat hun medewerkers zich serieus voorbereiden op een vergadering. Als je een mail rond stuurt is er slechts een enkeling die reageert.
Lang geleden was er in Stadskanaal een hoofdbesteller. Hij zorgde ervoor dat in de nachtdienst alle mensen op dezelfde tijd naar de kantine gingen door in de bestellerszaal het licht uit te doen. De mensen moesten dan wel naar de kantine. Ja, dat is ook een manier om mensen iets te laten doen en dan ook nog volgens de geldende regels. Maar meestal is er niet zoiets als een lichtknopje waarmee je mensen kunt sturen. Hoe kun je mensen dan wel sturen?
Dat is een vraag die de mensheid al eeuwen bezig houdt. Al vanaf SunTzu (500 voor Christus)  en vermoedelijk ook voor die tijd al proberen mensen een antwoord op die vraag te vinden. Hoe krijg ik mijn dochter ertoe dat ze haar snoeppapiertjes weggooit in de juiste vuilnisbak?

Afspraken
In het boek Afspreken en aanspreken geeft Willem Verhoeven een antwoord op die vraag. In het eerste hoofdstuk valt hij meteen met de deur in huis. De titel is “Dingen van mensen gedaan krijgen”. In dat hoofdstuk passeren de door Etzioni onderscheiden strategieën de revue: dwang, medewerking kopen, overreding en overtuiging.

• Dwang kennen we allemaal wel. In het geval van slavernij is er sprake van maximale dwang. Maar ook bij sturen met targets is er vaak sprake van dwang. Recent hoorde ik nog een CEO zeggen dat hij er wel voor moest zorgen dat het resultaat elk jaar dat van het vorige jaar te boven ging. Dwang geldt dus niet alleen voor mensen aan de voet van de organisatie. Overigens leidt dwang tot laag commitment en tot vervreemding.
• Ook kopen van medewerking kennen we allemaal. In de discussie over de bonussen in de bankenwereld wordt regelmatig aan deze aanpak gerefereerd. Als we niet genoeg betalen lopen de topbankiers weg. Maar ook aan kinderen wordt van alles beloofd, als ze niet roken voor hun 18e , als ze overgaan of slagen voor hun eindexamen. In veel organisaties is het beloningssysteem gebaseerd op deze strategie. Kopen leidt over het algemeen tot middelmatig commitment en tot berekening.
• Overreden is iets wat we bijvoorbeeld politici horen doen, maar ook diverse sportcoaches schreeuwen zich het schuim op de mond om hun sporters de juiste dingen te laten doen. Overreden komt van één kant. Het is aan de ander uitleggen waarom hij of zij moet meewerken. Iemand die zich heeft laten overreden houdt wel zijn mond dicht en werkt mee, maar is diep in z’n hart niet overtuigd, houdt de “handrem” aangetrokken.
• De laatste strategie die door Etzioni wordt benoemd is overtuigen. In dat geval sluit je aan bij datgene wat de ander belangrijk vindt. Overtuigen is erop gericht de ander zelf tot de conclusie te brengen dat het goed is om iets te doen. Overtuigen is niet gemakkelijk, de grens met overreden is dun. Voor je het weet is overtuigen in overreden verandert. Als mensen overtuigd zijn is hun commitment hoog.

Combinatie
In zijn boek schrijft Verhoeven echter dat het juist de combinatie is van overreden en overtuigen die het meest effectief is als het gaat om dingen van mensen gedaan krijgen. Hij baseert zich daarbij op onderzoek van Heyvaert(1989) die daar op een congres verslag van deed. Heyvaert had ontdekt dat bij slecht draaiende bedrijven het accent lag op of top down of op bottom up, terwijl in goede bedrijven beide processen goed ontwikkeld waren. Alle aandacht die er tegenwoordig voor co-creatie is bevestigt de ontdekkingen van Heyvaert.
Zoals in mijn blogs van vorige week al aan de orde is geweest, vraagt een combinatie van top-down en bottom up om dialoog. En, zegt Verhoeven in zijn boek, die dialoog moet leiden tot afspraken. Afspraken zijn essentieel bij het sturen. En met afspraken bedoelt Verhoeven echte afspraken. Geen verpakte opdrachten, geen eenzijdig vastgestelde afspraken, geen opgelegde afspraken. Maar echt samen overeengekomen. En zo specifiek en concreet mogelijk. We zeggen vaak en gemakkelijk “afspraak is afspraak”. Meestal zeggen we dat als iemand zich niet aan een (vermeende) afspraak houdt of zich eruit probeert te wurmen. Bij nader inzien blijkt het dan vaak niet om een echte afspraak te gaan. Er was sprake van eenzijdig de afspraak vast stellen.

Hobbels
Verhoeven geeft een hele serie redenen waarom afspraken misgaan.

• We maken teveel afspraken. Omdat het er zoveel zijn worden we gedwongen om te kiezen tussen de afspraken en doen we alleen wat ons nu het beste uitkomt.
• De afspraken zijn niet op maat. De afspraak moet passen bij de mogelijkheden van de mensen, die de afspraak samen maken.
• Afspraken zijn niet concreet genoeg. We hebben het over “goed” onderwijs, een “veiliger” buurt, een “schonere” bouwplaats, “iets” leren.
• Afspraken worden als een bevel ervaren, het zijn helemaal geen afspraken.
• We checken niet van te voren of de bij de afspraak betrokken partners het “waar” kunnen maken.
• We maken halve afspraken en geven onszelf en de ander vervolgens het voordeel van de twijfel. Als je mensen het woord “proberen” hoort gebruiken, wees dan op je hoede.
• We wachten altijd tot het laatst. We beginnen te laat en zijn dan niet op tijd klaar.
• En wat erg belangrijk: is we maken geen gebruik van “voorkoppeling”. Dat is een belangrijk element. We geven mensen de kans om hun afspraken niet na te komen tot we dat zelf ontdekken. Het is bijzonder nuttig om in elk geval met anderen af te spreken dat ze ons tijdig informeren over het feit dat ze niet op tijd klaar zijn.

Afspraken die het resultaat zijn van een dialoog leiden tot een hoog commitment bij partijen. Met mijn dochter ga ik vanavond echte afspraken over het opruimen van de snoeppapiertjes