Doelvoorstelling en zelfsturing

Human agency
In mijn vorige blog schreef ik over het Bandura geïntroduceerde begrip self efficacy n het belang daarvan en ik illustreerde dit aan de hand van mijn eigen ervaringen na een ongeluk. Het draait om mensen  de ruimte en de prikkels te geven om zelfsturend te zijn. Bandura noemt dat zelfsturend zijn ‘human agency’.
Mijn vriend en collega Willem Verhoeven schreef daar in 1997 een boek over. Hij schrijft in dat boek dat het bij zelfsturing gaat om het vinden van een goed evenwicht tussen de gerichtheid op jezelf en de gerichtheid op anderen. Het gaat om het vorm geven aan wederzijdse afhankelijkheid. Het wezenlijke van zelfsturing is dat je je eigen proces van creëren vorm geeft. Dat je jezelf in het spel brengt en dat is per definitie een proces met anderen.

Aanknopingspunten
Bandura ontdekte dat self  efficacy of geloof in eigen kunnen een belangrijke rol peelt in het ontwikkelen van zelfsturing.
De ontdekkingen van Bandura bieden interessante aanknopingspunten voor coachend leiderschap; zowel self efficacy als zelfregulering, observerend leren als het je bewust zijn van het circulaire processen zijn daar essentieel in.
In mijn vorige blog heb ik laten zien hoe geloof in eigen kunnen er voor kan zorgen dat je je weer op een passende effectieve manier in het spel kan brengen.

Relatie met omgeving
Net als bij Verhoeven betekent zelfsturing bij Bandura niet dat je je eigen gang kunt gaan maar dat je gegeven je context effectief gedrag kunt laten zien. Dat is een belangrijke notie voor een organisatie en het is ook belangrijk voor de mensen om wie het gaat. En voor een coachend leider biedt de theorie van Bandura diverse aanknopingspunten om je medewerkers te steunen in hun ontwikkeling naar zelfsturend zijn.

Zonde hiërarchie
Zoals ik al veel vaker schreef publiceerde Verhoeven  in 1991 zijn eerste boek; ‘Managen zonder hiërarchie’ Het werd geschreven als  reactie  op zijn en mij ervaringen bij het staatsbedrijf der PTT en met name op de wijze waarop mensen in de organisatie werden aangestuurd. In dat staatsbedrijf was het uitgangspunt dat alles boven in de organisatie werd bedacht en voorgeschreven. Er leek weinig vertrouwen in de capaciteiten van medewerkers met name van hun intellectuele kwaliteiten had men geen hoge pet op. ‘Denken moest je aan paarden overlaten’  en in de werkvoorschriften stond wanneer je koffie moest drinken of je lunch gebruiken. Vaak grapten we dat je je hersens in de garderobe achter kon laten en bij het naar huis gaan niet moest vergeten. Die had je thuis nodig  voor je rol in het huishouden , het opvoeden van je kinderen, de voetbalvereniging, de politiek, de kerk , de school of de harmonie etc.

Een coachende stijl
In managen zonder hiërarchie laat Verhoeven op basis van allerlei onderzoek, ook dat van Bandura, zien dat er totaal andere manieren zijn om een organisatie te laten functioneren. In dat boek bepleit hij de noodzaak je als leidinggevende te richten op de zelfsturing van medewerkers en daar hoort volgens Verhoeven een coachende leiderschapsstijl bij en vice versa. In de sociale cognitie theorie   (ook wel sociale leertheorie genoemd) ontwikkeld door Bandura kom je belangrijke variabelen tegen die van belang zijn bij het ontwikkelen van zelfsturing bij medewerkers. Self efficacy is daar een heel belangrijke van. Uit het hiervoor geschetste voorbeeld van het staatsbedrijf der PTT is het niet moeilijk op te maken dat alles voorgekauwd krijgen niet leidt tot een sterk geloof in eigen kunnen. Althans niet wat betreft het werk.

Koers zoeken
Naast het beschikken over self efficacy is het ook essentieel jezelf richting te kunnen geven . Goed ontworpen scenario’s zorgen voor passen gedrag, schrijft Bandura. Om richting te kunnen geven heb je doelen nodig. Het meeste menselijk gedrag is het gevolg van vooruitdenken. Mensen maken zich een voorstelling van wat hun handelen of gedrag zal opleveren. Ze stellen zichzelf doelen  en bedenken op basis daarvan scenario’s  om de gewenste uitkomsten te bereiken. Zo’n  voorstelling van een te bereiken doel kan heel motiverend werken . Het maken van een voorstelling van een doel of een toekomstbeeld is iets wat zich van binnen bij een mens afspeelt.

Zelfregulerende mechanismen
Een mensen zet daar volgens Bandura zelfregulerende mechanismen voor in. Vaak zijn die zelfregulerende mechanismen gebaseerd op een negatief feedback-control model. Dat betekent een negatieve prikkel als iets niet lukt. Die prikkel kun je jezelf geven maar komt helaas ook maar al te vaak van anderen , onderwijzers, ouders, leidinggevenden, sportcoaches, overheidsfunctionarissen en ga zo maar door.  Het is een veel gebruikt mechanisme bij het regelen van gedrag van medewerkers in een poging de discrepantie tussen gewenst doel en uitgevoerde actie te verkleinen. Deze aanpak betekent dat er alleen feedback is als de discrepantie niet verdwenen is.

Gevolgen
Volgens  Bandura leidt die aanpak tot inertie en geeft ze nauwelijks of geen motivatie. Mensen doen bij zo’n systeem pas iets als ze tekort schieten en gaan ook proberen de waarneming daarvan te voorkomen zodat de negatieve feedback uitblijft.
Het gebruik van een negatieve feedback mechanisme leidt niet tot ontwikkeling of verandering. Om  ontwikkeling of verandering tot stand te brengen is het erg belangrijk om mensen zelf hun doelen te laten vast stellen. In een organisatie is het erg belangrijk te onderzoeken hoe je de doelvoorstelling van individuele mensen kunt verbinden met die van de organisatie of de afdeling. Je wordt dan gemotiveerd door je vermogen zelf een discrepantie te kunnen creëren om die vervolgens ook zelf te reduceren. Als dat lukt betekent dat positieve feedback, een positieve impuls voor je self efficacy en dat stimuleert weer tot het stellen van nieuwe  ambitieuzere doelen aldus Bandura.
Een lage self efficacy remt ontwikkeling. Een hoge stimuleert juist. Zo spelen het doelen kunnen bedenken en self efficacy een rol in circulaire processen.

De ander
Het zijn processen die voelen en handelen met elkaar verbinden. Het is belangrijk dat iemand zelf kan vaststellen in welke mate het eigen handelen heeft geleid tot het bereiken van zelf gesteld doelen. In dat hele proces kan en ander, een leidinggevende, een coach, een collega, een vriend een partner een grote rol spelen in het op een passende positieve manier waarnemen van eigen handelen en de mate waarin doelen bereikt zijn. Zo kan iemand gesteund worden in het ontwikkelen van self efficacy. Feedback speelt daar een grote rol in en daarom is het essentieel dat die feedback  op de juiste manier gegeven wordt. Hier zie je ook een sterke relatie met de aanpak die Carol Dweck beschrijft bij het ontwikkelen van een growth mindset . Mensen sturen hun eigen gedrag door te werken aan ontworpen uitkomsten of door het vermijden van ongewenste uitkomsten.  Van die verwachte uitkomsten kunnen mensen zich een voorstelling maken. Hoe beter ze dat kunnen hoe zelfsturender ze zijn.  Verhoeven heeft het in dit verband over voordenken en bij  het reflecteren en evalueren over nadenken. Bij dat nadenken is feedback essentieel. Confronteren en vragen zijn erg helpend in het beter laten verlopen van die processen.

In onze trainingen
Goed ontworpen handelingscenario’s zorgen voor passen gedrag. Ze vormen daarnaast ook een goed standaard voor correctie. Wij sluiten onze trainingen meestal af met de vraag wat deelnemers gaan doen met het geleerde. Dat is een vraag die het ontwerpen van een scenario stimuleert. En bij de stand van zaken waarmee we een volgende training dag starten is de evaluatie waarbij we samen kijken in welke mate dat scenario geleid heeft tot het behalen van de gewenste resultaten.

Na doen
Scenario’s zijn trouwens ook vaak het resultaat van wat we anderen zien doen, in het echt maar ook in een film of in een verhaal wat we horen. Daarom is het erg belangrijk om de juiste zaken uit zo’n voorbeeld op te pikken ( kijk maar naar het sprookje van vrouw Holle)  en ook dat de reflectie op eigen ervaring goed plaats vindt  (zie ook het gevaar van best practices).

Juiste elementen
Bandura benadrukt dat het belangrijk is de juiste elementen uit een voorbeeld te halen  en ook uit de reflectie op eigen handelen om er om voor te zorgen dat in elke context een passen scenario ontworpen kan worden en mens niet voor elke andere context weer opnieuw van voren af aan moet beginnen
Goed waargenomen handelingen vormen de basis voor concepten en scenario’s die passend gedrag mogelijk maken.

Leercyclus
Reflectie op dat gedrag zorgen ervoor dat we de scenario’s kunnen verbeteren en daarmee ook ons handelen.(Zie ook de leercyclus van Kolb)
De sturing van nieuw handelen verplaatst zich langzaam neer een ander bewustzijns niveau zodat er op het cognitieve niveau ruimte ontstaat  voor het ontwikkelen van nieuwe scenario’s en nieuw handelen. Pas als er iets in het handelen niet goed gaat wordt de sturing weer nar het cognitieve niveau gehaald ( zie ook het snelle en langzame denken van Kahneman.
Hoe ga jij hier in je praktijk gebruik van maken

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of ‘’eén van mijn collega’s