De gevaren van “best practices”

Als mensen iets nieuws moeten aanpakken gaan ze vaak op zoek naar mensen die er al iets mee gedaan hebben. Er wordt dan om best practices gevraagd. Aan de andere kant proberen mensen die betrokken zijn bij de uitrol van een nieuwe ontwikkeling ook graag een presentatie van best practices voor de mensen die met die nieuwe ontwikkeling aan het werk moeten. Maar er kleven risico’s aan zo’n aanpak.

De best practice
In de afgelopen week hoorde ik weer diverse malen de vraag of het niet  handig zou zijn iets te organiseren om best practices in beeld te brengen en met elkaar te delen. In het proces van de grote decentralisaties van verantwoordelijkheden van de centrale overheid naar lokale overheden hoor je ook regelmatig spreken over best practices. En als je het programma leest van een congres of een seminar waarbij het gaat over nieuwe ontwikkelingen, dan zie je op de agenda bijna altijd tijd ingeruimd voor het delen van best practices. Het lijkt ook zo logisch als je voor een uitdaging staat, als je vorm moet geven aan een verandering of nieuw beleid moet implementeren. Dan ligt het voor de hand om eens te kijken hoe anderen het gedaan hebben. Dat geldt zeker als we horen dat het al ergens met goede resultaten is  geïmplementeerd.

Gevaren
Toch zitten er ook gevaren en risico’s aan zo’n manier van werken. Freek Vermeulen van de London Business School schreef daarover in de HBR van 3 december 2012. In dat artikel laat hij zien hoe dramatisch het fout kan gaan als je best practices volgt. Bottom line komt het erop neer dat best practices je in de verleiding brengen om zelf geen goede analyse te maken van de situatie waarin je zit en die best practice kan er ook voor zorgen dat je niet meer nadenkt over wat in jouw situatie de beste oplossing zou kunnen zijn. Laat staan dat je er met mensen in je omgeving over in gesprek gaat. Het lijkt dan een beetje op bij een proefwerk de goede antwoorden van je buurman of buurvrouw overschrijven. En daarvan weten we dat je er niet veel meer van leert dan stiekem doen. Vermeulen noemt in zijn artikel drie risico’s.

Iedereen doet het
De eerste is iedereen doet het, dus doen wij het ook maar. De redenering is dan dat die aanpak allang verdwenen zou zijn als ze niet werkte. Soms gaat het ook om een aanpak die in het verleden altijd goed werkte, maar die onder de huidige omstandigheden contraproductief is. Zo hebben we altijd dijken verhoogd om ons tegen het water te beschermen, maar nu is een nieuwe aanpak nodig. Vlak bij mijn huis krijgt de rivier de Waal nu ineens meer ruimte en worden obstakels in de uiterwaarden opgeruimd.

Korte termijn
De tweede reden is dat er aanpakken zijn die op de korte termijn succesvol lijken te zijn, maar op de lange termijn juist extra problemen veroorzaken. Vermeulen noemt het voorbeeld van de vruchtbaarheidsklinieken, die moeilijke gevallen afwezen en daardoor hun resultaten in de statistieken zagen toenemen. Ze werden eerst populair. Maar doordat ze alleen makkelijke gevallen deden nam ook de deskundigheid van hun medewerkers af. Die groeide juist in klinieken waar de moeilijke gevallen wel behandeld werden. Die klinieken kregen daar bekendheid door en uiteindelijk gingen er steeds meer paren naar die klinieken toe en raakten de eerst zo populaire klinieken hun klanten kwijt. Het duurde ook nog eens erg lang voor ze achter de echte oorzaak kwamen. Ik vertaal dit voorbeeld graag naar de excellente school in Helmond, waar ik graag kom. Ook daar was het niet weigeren van leerlingen een reden waardoor de deskundigheid van de leerkrachten toenam. Ze leerden er veel bij en worden nog steeds beter. Dat heeft inmiddels geleid tot een grote toestroom van nieuwe leerlingen.

De zichzelf vervullende voorspelling
Een derde reden is die van de zichzelf vervullende profetieën. Veel managers hebben uitgesproken ideën over wat werkt en wat niet werkt. Zo herinner ik mij het besluit om bij KPN te gaan werken met doe-het-zelf telefoonaansluitingen in bouwpakketten. Die keuze was gebaseerd op de vaste overtuiging van het management dat de mensen niet wilden betalen. Het gevolg was ontevreden klanten die niet wilden betalen en daarmee werd de overtuiging bevestigd en zat men met de handen in het haar. Hetzelfde zie je gebeuren bij de overtuiging dat strenger straffen helpt. Of de overtuiging dat mensen moeten weten wie de baas is en dat je maar één kapitein op de schip kan hebben. Mensen verwijzen dan graag naar de best practice die Steven Jobs heet. et gevolg is dat er gemakkelijk een angstcultuur ontstaat.

Vermeulen sluit zijn artikel af met een oproep om  je niet zo makkelijk te richten op de best practices van anderen. Het is veel zinvoller er goed naar te kijken en er vragen over te stellen zodat je de kern te pakken krijgt en dat zelfde ook te doen met de uitdaging waar je organisatie voor staat. Een coachende stijl van leidinggeven is daar zeer bruikbaar bij.