Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Zonder doel raak je de weg kwijt

02 mei 2019, gepubliceerd door Dirk Boersma

Zonder doel kun je niet sturen
Ergens rond 1980 leerde ik van professor ACJ de Leeuw dat je om te kunnen sturen een doel nodig hebt. Dat lijkt heel logisch maar op de één of andere manier is het of dat bewustzijn in veel organisaties maar niet door wil dringen. Uit tal van onderzoeken blijkt dat mensen de visie vaan de organisatie niet kennen en ook niet weten welk resultaat er van hen verwacht wordt.

Zelfsturing
In 1997 schreef collega Willem Verhoeven op verzoek van TNO het boek “De zelfsturende medewerker”. En in het tweede hoofdstuk van dat boek gaat het om weten wat je wilt.  Het boek was bedoeld voor managers die graag wilden weten hoe je medewerkers meer zelfsturend kon krijgen.

Eigendom van de organisatie
In het eerste hoofdstuk van het boek gaat het over de paradigma verandering van de medewerker die zich kenmerkte door gehoorzaamheid en trouw, iemand die zijn of haar plaats kende als ondergeschikte en zich verplicht voelde aan de organisatie waarvoor hij of zij werkte en die gericht was op de mensen die leiding gaven. Zo iemand was als het ware eigendom van de organisatie en conformeerde zich volstrekt aan de regels en de voorschriften schrijft Verhoeven. Zo iemand hoefde niet te weten wat hij wilde, daar waren anderen, hoger geplaatsten voor.

Ondernemerschap
Verhoeven schreef het boek in een tijd dat er in personeeladvertenties gevraagd werd naar mensen met inititief,creativiteit en ondernemerschap, mensen met autonomie. Dat zijn allemaal aspecten van zelfsturing.

Mislukt?
Het is nu ruim 20 jaar later en we praten over het mislukt zijn van experimenten met zelfsturing. We zien ook dat er regelmatig een relatie wordt gelegd tussen de zelfsturingsexperimenten en de toename van burn out. Wat is er mis met zelfsturing? Hoe komt het dat het niet lukt zelfsturing op een goede manier te implementeren?

1988
In 1988 stond er in de Harvard Business Review een artikel van professor Robert Kelley.Het artikel gaat over effectieve volgers. In dat artikel beschrijft Kelley de ervaringen van een grote bank in de VS waar de managers door de nood gedwongen veel van hun werk moesten overlaten aan de medewerkers, die deden hun werk praktisch zonder dat een manager zich ermee bemoeide. Het leverde een verbetering van de resultaten op.

Verbonden met doelen
Belangrijk daarbij was wel dat de medewerkers zich verbonden voelden met het doel van de bank. Dat verbonden zijn met een doel is erg belangrijk. Het betekent weten waar je heen moet.  Het is een voorwaarde voor een effectieve volger zijn. Een effectieve volger kan zich zelf managen, verbindt zich met een doel, ontwikkelt zijn of haar kwaliteiten en is moedig eerlijk en betrouwbaar. Dat zijn de kwaliteiten, die je nodig hebt om initiatief te nemen en creatief en ondernemend te zijn in de organisatie.
Lastig
In zijn onderzoeken ontdekte Kelley ook dat veel managers wel zeggen dat ze graag zulke volgers willen hebben maar dat ze in de praktijk juist die beste volgers lastig vinden, ze hebben liever mensen, die hen willoos volgen. Maar dat zijn niet de effectieve volgers.

Oorzaak en gevolg
In een recent artikel in de Mc Kinsey Quarterly laat hoogleraar Jeffrey Pfeffer zien hoe het gedrag van volgers vaak het resultaat is van het gedrag van het management in een organisatie. Vaak zijn managers zich daar absoluut niet bewust van en dus veranderd er niets. Als je effectieve volgers of zelfsturende medewerkers wilt dan heb je als management een flinke uitdaging. Het is de verantwoordelijkheid van managers om mensen de kans te geven zich te ontwikkelen tot effectieve volgers en een goede manier om dat te doen is laten zien hoe je jezelf als volger opstelt.

Managers zijn ook volgers
Want, zegt Kelley, de meeste managers zijn zelf ook weer volgers. Al je jezelf verbindt aan een doel, als je zelf initiatief neemt als je creatief en moedig bent, heb je een grote kans dat je medewerkers daar ook iets van laten zien. Maar, als je zoals veel managers vooral doorgeefluik bent dan worden je medewerkers dat ook. In de tijd dat Kelley zijn onderzoeken deed en zijn artikelen schreef werd er nog niet over ‘agile’ werken gesproken. Wat Kelley beschrijft doet daar echter wel heel erg aan denken. Kelley schrijft niet over het verwijderen van managers.

Betere wisselwerking
Kelley schrijft over een betere wisselwerking tussen leiders en volgers, waarbij leiders energie steken in de ontwikkeling van goede volgers en ruimte geven aan de ontwikkeling daarvan. Een goede leider wil graag zelfsturende medewerkers en de ontwikkeling van zelfsturing is het resultaat van goed leiderschap.

Verbinden
Verhoeven schrijft dat het de uitdaging voor organisaties en managers is om de zelfsturende individuen te verbinden in collectieve prestaties. Het gaat om het vorm geven van wederzijdse afhankelijkheid. En om daar vorm aan te kunnen geven moet je jezelf (medewerker en leidinggevende) in het spel kunnen brengen.

Weten wat je wilt
Dat betekent weten wat je wilt, weten wie je bent, weten wat je kunt en weten waar je nu staat. Dat geldt voor een medewerker maar ook voor een leidinggevende. Zo heb je elkaar dus nodig om te kunnen deelnemen aan het leven, aan de samenleving en aan een organisatie. In gesprekken waarin goede vragen worden gesteld, waarin goed wordt geluisterd en waargenomen  en waar je durft te delen wat je waarneemt maar ook in het samen dingen doen, wordt steeds duidelijker wat je wilt, wie je bent, wat je kunt en waar je staat, er ontstaat bewustzijn en je ontdekt wat je verantwoordelijkheid is.

Wederzijds
Zo verbond Verhoeven zelfsturing en coachend leiderschap met elkaar in een wederzijdse relatie waarin zelfsturing zich kan ontwikkelen.
Het betekent dat het boek uit 1997 nog niets aan actualiteit heeft ingeboet. Vanaf zijn eerste boek managen zonder hiërarchie heeft Verhoeven een directe relatie gelegd tussen zelfsturing en coachend leiderschap. Hij had het niet over het ontbreken van leiderschap maar over leiderschap waarbij geen macht wordt ingezet. Macht past bij het paradigma wat ik kort beschrijf aan het begin van deze blog. De medewerker die als het ware eigendom is van de organisatie of van het management van de organisatie.
De psycholoog Bandura noemt zelfvertouwen, een growthmindset, keuzes kunnen maken  en kunnen reflecteren en dus leren als essentiële voorwaarden voor zelfsturing. Dat kun je niet alleen daar heb je altijd anderen voor nodig.
Het is de vraag hoe daar mee gewerkt is in de situaties waar zelfsturing mislukt is of waarin een relatie wordt gelegd tussen zelfsturing en burn-out?

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap  heeft tot doel te zorgen dat medewerkers zelfsturend worden. Coachend leiderschap geeft medewerkers daar de ruimte voor. Zelfsturend zijn is eigenlijk leiding geven aan jezelf. Uit het onderzoek van  Robert Kelley  naar wat de meest ideale medewerker (volger) was kwam de verassende conclusie dat de kwaliteiten van de ideale medewerkers vrijwel identiek zijn aan de van de kwaliteiten, die een goede leider dient te hebben.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan (geheel vrijblijvend) 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl

 

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063