Managen van managers

Als je leiding geeft aan managers zorg er dan voor dat je snapt wat een manager doet en ga niet over de schouder van de manager meesturen in diens primaire proces

Naar boven delegeren
Deze week heb ik voor een klant een training leiding geven aan leidinggevenden voorbereid. Dat leiding geven aan leidinggevenden valt blijkbaar niet altijd mee. Het valt mij ook wel op als ik als coach bij een managementteam zit. Ik zie dan hoe managers hun problemen bij de hogere manager op het bord leggen. Er wordt naar boven gedelegeerd en de directeur krijgt het dan tenslotte vooral druk met uitvoeringszaken. Toen ik vroeger nog als trainer in op een regionaal directiekantoor van de Post werkte zei een collega van mij wel eens gekscherend: “de directeur doorloopt elke dag alle rangen van telegrambesteller tot hoofddirecteur”.
Hoe zorg je er nou voor dat je het niet vooral druk hebt met korte termijn zaken en je bezig kunt zijn met de toekomst van je bedrijf of van je afdeling?

Sturen
Van professor ACJ de Leeuw heb ik vroeger veel geleerd over besturen. Eén van de dingen die hij zei was: “Als je goed wilt sturen dan moet je wel weten wat je stuurt”. Een Ferrari stuur je niet als een fiets en een fiets niet als een elektrische trein. Dat is een belangrijk basisprincipe en ik denk dat het daar al vaak fout gaat. Wat we het best voor ogen hebben is het primaire proces in de organisatie of de delen daarvan. Die zijn meestal fysiek zichtbaar en de resultaten van dat proces zijn uiteindelijk van belang voor onze afnemers. Als een klant klaagt dan klaagt een klant over de resultaten van dat primaire proces en spreekt ons daarop aan.
De verleiding is vervolgens levensgroot om dan ook maar direct in te grijpen om maar zelf het stuur van de fiets te pakken in plaats van de verantwoordelijkheid te laten bij degene die de fiets bestuurt en hem of haar te ondersteunen in het beter onder de knie krijgen daarvan.

Primair proces
Zoals gezegd, het primaire proces is het meest zichtbaar en daardoor nodigt het ons ook het meest uit tot ingrijpen. ( Soms grijpen we zelfs alleen maar in de meest zichtbare delen van dat primaire proces in en slaan we de minder zichtbare, waar vaak het echte probleem zit maar over, dat is net zo iets als een andere fiets pakken in plaats van de band plakken). Het primaire proces, dat leiding geven heet, ziet er heel anders uit. Dat is veel minder zichtbaar. Dan gaat het om zaken als hoe draagt de leidinggevende de visie uit, hoe betrekt hij of zij de mensen daarbij, hoe worden de medewerkers bewust gemaakt, hoe worden medewerkers gestimuleerd verantwoordelijkheid te nemen voor planning, kwaliteit, afstemming, informeren en ga zo maar door. Dat zijn uiterst belangrijke maar minder zichtbare processen. Iemand, die leiding gaat geven moet daar goed in worden, die moet leren zien hoe mensen dingen doen, die moet kunnen beoordelen of dat overeenkomt met gemaakte afspraken, die moet mensen daar op aan kunnen en op aan durven spreken. Dat is de Ferrari, die je moet sturen als je leiding geeft aan leidinggevenden. Net als in de Ferrari kost het meer moeite daar goed zicht op te krijgen, er zijn ineens andere klokjes om op te kijken en andere knopjes om op te drukken of aan te trekken. Als je leiding geeft is het belangrijk om op die dingen zicht te krijgen je krijgt dan een scherp beeld van het primaire proces (dat van leiding geven) waar jij sturing aan moet geven. Je moet dan in elk geval met je handen van het primaire proces afblijven want als je daar je handen vol aan hebt zie je de rest niet meer.

En dan nog wat
In dit verband moet mij nog iets van het hart. Vaak zie je dat teamleiders, supervisoren etc. ontheven worden van de taak beoordelen of het voeren van functioneringsgesprekken. Dat is verbazingwekend want juist de mensen, die het proces in de uitvoering aansturen moeten daar het beste beeld van hebben en door deel te nemen aan de cyclus van functionering en beoordelingsgesprekken maken ze effectief gebruik van die kennis en scherpen ze die verder aan. Door ze hier buiten spel te zetten missen ze een belangrijke kans om beter te gaan leiding geven en wordt de hogere manager, die de cyclus wel mag uitvoeren en zo uitgenodigd wordt, om naar de verkeerde dingen te gaan kijken. Schoenmaker blijf bij je leest en richt je op de sturing van het primaire proces waar jij verantwoordelijk voor bent, zorg dat je daar een goed beeld van krijgt. Leiding geven wordt dan effectiever en makkelijker.