Wie zijn verantwoordelijk?

Schokkend nieuws
De berichten over de Wereld draait door van de afgelopen weken waren behoorlijk schokkend. De gevolgen voor de mensen, die op een onheuse manier bejegend werden liegen er niet om.
De afgelopen dagen is er al veel over geschreven. Vaak stond Van Nieuwkerk centraal in de artikelen die je erover las, over de duivel die in hem kroop over z’n harteloosheid en meer van dat soort oordelen. Er werd ook geschreven over het ontbreken van ingrijpen door mensen, die er met hun neus bovenop stonden. Ze zagen het en deden niets.

Getting things done
Onwillekeurig moest ik denken aan wat professor Joop Koppenjan schrijft in zijn afscheidsrede als hoogleraar bestuurskunde bij de Erasmus School of Social and  Behavioural Sciences van de Erasmus Universiteit op 29 juni 2022. Daar schrijft Koppenjan in navolging Kim Putters (2022),  Tjeenk Willink (2018)en Ringeling (2017) dat er binnen het openbaar bestuur sprake is van een waardenpatroon dat leidt tot een manier van denken die gericht is op een zo efficiënt mogelijk bereiken van doelen. Het gaat om “getting things done”David Allen  (2001).

Fixatie op efficiency en effectiviteit
En dat heeft tot gevolg dat bestuurders en uitvoerders, belast met beleidsuitvoering zich fixeren op het formuleren en realiseren van beleidsdoelen en targets. Daarmee wordt uitvoerders  en professionals de tijd ontnomen om hun dienstverlening op specifieke behoeften van hun cliënten (en collega’s) af te stemmen en zo wordt de menselijke maat uit het oog verloren. De waarden  effectiviteit en efficiëncy verdringen andere waarden.

Negatieve gevolgen
De negatieve gevolgen daarvan worden scherp geanalyseerd   door Saad Al Barrak, CEO van Telecom gigant Zain. Fast company 30 -10 2012 Maar je leest het ook in de analyse van de ondergang van Nokia als leidende telecommunicatie producent.
Mijn vriend en onze oprichter Willem Verhoeven beschrijft dat ook in zijn boek ‘Managen zonder hiërarchie(1991). Hij heeft het daar over ‘getting things done through others’, die others worden dan instrumenten, ze zijn geen mensen meer, verliezen hun menselijkheid. Het zijn werktuigen om doelen te bereiken geworden.

Kwaliteitsproblemen
Kwaliteit heeft volgens Verhoeven drie dimensies  een professioneel vakinhoudelijke, een organisatorische en een relationele.  Daarmee sluit hij aan op een veel gebruikt model over kwaliteit( De Vaal 2013) Verhoeven  laat zien dat de aanpak waarbij medewerkers instrumenten worden en niet meer als mensen worden gezien er toe leidt dat de geleverde diensten en producten de relationele  dimensie in hun kwaliteit missen. Alle customer experience projecten en medewerkersbetrokkenheidsprogramma’s,  die zo populair zijn tegenwoordig, zijn nodig om die dimensie van kwaliteit, de relationele dimensie, weer gestalte te geven.

De oplossing
De beperkingen managen met hiërarchie lost Verhoeven op in zijn tweede boek ‘De manager als coach’. Coachen is meer dan ‘getting things done through others’ Het is ‘Getting things done in collaboration with others’. De manager handelt met begrip voor medewerkers en collega’s en is gevoelig voor de zachte kanten van een situatie, de persoonlijke contacten en voelt medewerkers aan. De manager geeft de voornaamste normen en waarden door. De manager geeft richting aan maar staat ook open voor de invloed van anderen. Als zelfsturing zich ontwikkeld  verschuift de aandacht van de manager zich naar de context, daar horen ook de sociale verantwoordelijkheden bij.
In de ‘Manager als coach’ benoemt Verhoeven ook de relatie tussen zelfsturing en onderlinge afhankelijkheid. De leiding gevende mag die onderlinge afhankelijkheid managen. Evenwaardigheid  is daarbij een belangrijke voorwaarde en ook een uitgangspunt. In de ‘Manager als coach’ krijgen dialoog, respect en empathie veel aandacht.

Aandacht voor de mens
Mijn eerste baas bij de PTT deed een aantal opvallende interventies. Hij toomde mijn ambitie in. Hij maakte me bewust van het feit dat ik kleine kinderen had, die om aandacht vroegen en dat langzaam groeien meer stevigheid gaf  en tot stabiliteit leidde.
Het is boeiend om nog eens het artikel terug te lezen wat ik zes jaar geleden schreef  naar aanleiding van het uitkomen van de Engelse vertaling van het boek  ‘Sulle regole’van de Italiaanse corruptie bestrijder Gherardo Colombo. In dat boek maakt hij, net als Verhoeven,  onderscheid tussen verticale en horizontale organisaties.

Conclusies
Uit het werk van Verhoeven , Colombo en Aaron James moet je de conclusie trekken dat het zinloos is om Van Nieuwkerk aan te pakken en te denken dat het probleem daarmee opgelost is. Zolang we organisaties of delen daarvan verticaal inrichten is hiërarchie onontkoombaar.
Er zij horizontale structuren nodig. Het is heel boeiend om te lezen hoe belangrijk een constitutie daarbij  is. In een constitutie zijn onderlinge afhankelijkheden geregeld. Het is tekenend dat juist nu de oproep van oud president van de USA Trump om de constitutie af te schaffen uitgebreid in het nieuws is. Van Nieuwkerk was een  pion in een verticale organisatie. De mensen boven hem hadden kunnen en moeten zien tot welke narigheid een verticale organisatie kan leiden.
Colombo ziet dat corruptie bestrijding in een verticale structuur, dweilen met de kraan open is. In zijn boek On Rules  houdt hij een hartstochtelijk pleidooi voor een horizontaal inrichten van de samenleving en de organisaties die daarbinnen functioneren en zoals Verhoeven schrijft in De manager als coach is coachend leiderschap daarbij onontbeerlijk.
Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”