Van verticale organisatie naar horizontale organisatie

De verticale organisatie, die corruptiebestrijder Gherardo Colombo beschrijft voor de Italiaanse samenleving, komen we ook dichter bij huis tegen. In veel organisaties zie je er kenmerken van. Dat is niet zo gek want consultants en experts die de top van bedrijven adviseren over een beter rendement komen al gauw met maatregelen die het verticale karakter bevestigen. Helaas leidt dat vaak tot een steeds grotere kloof tussen leverancier en afnemer. Hoe steek je daar een stokje voor?

Verantwoordelijkheid nemen
In het artikel in de NRC over corruptiebestrijding wordt er door Gherardo Colombo een relatie gelegd tussen de wijze waarop er georganiseerd is en het verantwoordelijkheid nemen voor het algemeen belang. Als er sprake is van een verticale organisatie en regels vooral bedoeld zijn om vanuit de hogere posities de lage posities te controleren, dan zijn er maar weinig mensen die verantwoordelijkheid nemen voor het algemeen belang. Als er sprake is van een horizontale organisatie zijn regels bedoeld om het handelen van de leden op elkaar af te stemmen. In die situatie is het nemen van verantwoordelijkheid breed gespreid in de organisatie. Het zijn de zaken die collega Willem Verhoeven aan de orde stelt in zijn boek Managen zonder Hiërarchie. Managen zonder hiërarchie betekent dat er horizontaal georganiseerd wordt en niet verticaal, zoals in veel organisaties nog steeds het geval is.

Verticale organisaties
We lezen over een angstcultuur bij het UMC en bij het COA, als we lezen over de problemen met de longspecialisten in het VUMC, de zelfmoord van een klokkenluider bij de NZA en nu weer over het niet melden van een medische calamiteit bij het AMC. Je komt het verticaal organiseren dus niet alleen in de samenleving als geheel tegen maar ook in organisaties. En in een wereld waarin we met veel multinationals te maken hebben is het de vraag of het niet nuttig is te kijken naar de mate waarin een organisatie horizontaal of verticaal georganiseerd is. Een mooi voorbeeld van een horizontale organisatie is Semco. Er is wel organisatie en er zijn regels, maar die zijn niet bedoeld om van bovenaf te controleren en beheersen. Een andere organisatie waar horizontaal georganiseerd wordt is Buurtzorg. In die organisatie wordt het werk opgepakt en uitgevoerd door zelfsturende teams. Regels zijn daar vooral bedoeld om het werken met elkaar makkelijker te maken.

Managen zonder hiërarchie
Zoals gezegd, Willem Verhoeven schreef in 1991 al over managen zonder hiërachie. En nog weer ruim 10 jaar eerder kwam het standaardwerk van Henri Mintzberg, The structuring of organisations uit. In dat boek beschrijft Mintzberg de organisatievormen, die hij in de praktijk tegen kwam. Hij keek ook nog rond bij machinefabriek Begemann in Helmond.  Mintzberg onderscheidt vijf verschillende vormen van organisaties. De vorm die een organisatie heeft is meestal een gevolg van de eisen die door de omgeving aan de organisatie gesteld worden, maar ook door de omvang en de grootte van een organisatie. Mintzberg stelt dat een organisatie de neiging heeft bureaucratischer te worden naarmate ze ouder wordt. Er wordt steeds meer gegrepen naar middelen als planning, werkvoorbereiding, protocollen en regels om te zorgen voor een zo effectief mogelijke en efficiënt mogelijk operatie. In een veranderende samenleving, in een samenleving waarin de dynamiek en de complexiteit toeneemt, wordt het steeds moeilijker om met die verticale bureaucratische organisatie te werken. Producten en diensten sluiten niet langer aan op dat waar de markt behoefte aan heeft.

Adhocratie
Mintzberg laat zien hoe een adhocratie veel beter past bij zo’n dynamische complexe omgeving. Een adhocratie is veel horizontaler georganiseerd en stelt ook andere eisen aan het leiderschap. Voordat een organisatie echter besluit om over te gaan op een adhocratie gaat de organisatie in de meeste gevallen eerst proberen om die stap te voorkomen. Dat doet de organisatie door haar invloed uit te breiden naar de markt en naar de regelgevers. Er wordt gelobbyd, er wordt gesmokkeld met het toepassen van regels (software Volkswagen) en pas als het echt niet anders kan zal een bedrijf, al dan niet gedwongen, overgaan tot de meer adhocratische vorm. In wat er nu met V&D gebeurt zie je tekenen van zo’n beweging. In het geval van V&D is het echter ook duidelijk dat er geen strategie is in het maken van die beweging. Het zijn de omstandigheden die dwingen.

Krachttoer
Voor mensen aan de top is het een enorme krachttoer om de organisatie te laten bewegen van een strakke bureaucratie naar een adhocratie, Van verticale naar horizontale organisatie. Een essentiële eerste stap is de stap naar mensen de ruimte geven om meer verantwoordelijkheid te pakken. Dat is wat anders dan vast personeel ontslaan en vervangen door flexwerkers. Dat is ook wat anders dan korten op salarissen. Dat is ook wat anders dan de politiek en de markt de schuld geven als het fout gaat. Het is ook niet het je terugtrekken in je directiekamer met een paar rekenmeesters. Nee, het is zoals Gherardo Colombo doet, je bedrijf in gaan en in gesprek gaan met de mensen, naar ze luisteren en hun ideeën serieus nemen. En daar hoef je niet mee te wachten tot het fout dreigt te gaan.