Verticale of horizontale organisatie?

Een organogram
Enkele dagen geleden zag ik op LinkedIn een mooie tekening, gepost door voormalig collega Maaike Nooitgedagt. Ze schrijft dat het gaat om mogelijk het oudste en eerste organogram, daterend uit 1854. Het is een organogram van de Erie Railroad. Behalve dat de tekening er erg mooi uitziet, is het vooral bijzonder dat de directie onderin getekend is. Niet bovenin zoals nog altijd gebruikelijk is. Volgens  Nooitgedagts collega, Wendy Nieuwland, is dit interessant omdat  je dit kunt zien als een verbeelding van de organisatie waarbij de directie zorgt voor de nodige voeding om de organisatie te laten groeien en bloeien.

Omkeren?
Een andere oud-collega Willem Verhoeven schijft in zijn boek Managen zonder hiërarchie in 1991 ook al dat je een organogram kunt omkeren en hij illustreert dat aan de hand van wat er in 1981 bij SAS gebeurde. Daar zette de nieuwe CEO Jan Carlzon, op zijn eerste werkdag bij de SAS, het organogram op z’n kop. De resultaten van de SAS verbeterden aanzienlijk: er werd sterk gedecentraliseerd en de bureaucratie werd beperkt.
Verhoeven waarschuwt ook voor die 180 graden draai. Dat betekent de ene hiërarchie omruilen voor de andere schrijft hij. Daar schieten we niet veel mee op. De macht aan de klant is ook niet alles, zo blijft het een verticale organisatie.

Horizontale organisatie
Verhoeven pleit voor een horizontale organisatie waarin wordt uitgegaan van een evenwaardige relatie tussen klant en organisatie. Voor mij betekent dat ook evenwaardigheid in de relaties binnen de organisatie. Verhoeven benadrukt het belang van die evenwaardigheid.  Als die verdwijnt worden horizontale relaties automatisch verticale relaties en groeit het machtsverschil.

Verticale organisatie
In een verticale organisatie zijn mensen opgedeeld in categorieën. Gherardo Colombo laat in zijn boek On Rules  zien hoe  het denken vanuit ‘the survival of the fittest’ makkelijk leidt tot de gedachte dat mensen die succesvol zijn in zaken behoren tot de beste categorie, terwijl mensen die het moeilijk hebben en niet succesvol zijn, de ‘losers’, behoren tot de laagste categorieën. De waarde van mensen is dan niet intrinsiek maar wordt ontleent aan de categorie waartoe ze behoren. Dat kan gelden voor gender, etniciteit, opleidingsniveau, leeftijd of levensovertuiging. En er zijn nog veel meer etiketten te bedenken. In situaties waarin belangen verschillen bepaalt het hogere niveau wat er gaat gebeuren.

Geen hiërarchie
Daar tegenover staat de horizontale organisatie, deze is niet gebaseerd op hiërarchie maar op het idee dat mensen in samenwerking met elkaar vooruit kunnen komen. Nichola Raihani beschrijft in haar boek The Social Instinct de resultaten van haar onderzoeken die bevestigen dat horizontale samenwerking in de evolutie voor vooruitgang zorgde.
In zijn boek On rules benadrukt Gherardo Colombo het feit dat in horizontale samenlevingen en organisaties mensen allen dezelfde waarde hebben en op basis daarvan ook dezelfde rechten. Hij stelt dat dat ook betekent dat mensen automatisch respect hebben voor natuurlijke hulpbronnen en hun omgeving. Een horizontale samenleving  en organisatie is echter nog wel wennen. Mensen zijn erg gehecht aan de verticale samenleving en aan verticale organisaties schrijft Colombo. En er is nóg een reden om er niet in te geloven, namelijk de beperkte beschikbaarheid van hulpbronnen. Om die reden is het nodig om te kunnen vaststellen wie wel en wie niet iets krijgt. Dus er moet geselecteerd worden en daarom is verticale organisatie onontkoombaar, wordt dan gedacht. Maar, zegt Colombo, schaarste is juist het gevolg van slechte verdeling en van het feit dat weinigen eigenaar zijn van veel.

Voordelen
Colombo laat vooral de sociaal-economische voordelen zien van horizontaal organiseren, terwijl collega Willem Verhoeven meer focust op de theoretische en praktische voordelen. Hij heeft het over gedecentraliseerd gezag, niet gebaseerd op positie maar op kennis van zaken. Grenzen zijn veranderlijk, beleid is adaptief. Mensen gaan op voet van gelijkheid met elkaar om. De omgangsstijl is los, niet formeel. De structuur is polycentraal in plaats van monocentraal. En er bestaat een veelheid aan onderlinge verbindingen.

Afhankelijkheden
Er is sprake van een veelheid aan onderlinge afhankelijkheden. Afhankelijkheden die vorm krijgen door de vereisten van het werkproces. Die afhankelijkheden kunnen een bron voor samenwerking zijn maar ook een bron voor conflicten, en vooral als er sprake is van functionele opdeling zijn ze dat laatste.

Leidinggevenden
Het is de uitdaging voor de leidinggevende om in het klimaat te voorzien waarin die conflicten soepel opgelost kunnen worden. De leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers op een goede manier met elkaar communiceren. Verhoeven noemt: “laterale verbindingen creëren, kans op wederzijdse contacten vergroten, onderlinge afhankelijkheden wegwerken, eenzijdige afhankelijkheden proberen te vermijden, wederzijdse afhankelijkheden managen, conflicten aanpakken in plaats van laten sudderen”. Het zijn allemaal uitdagingen waarvoor coaching vaardigheden essentieel zijn. De horizontale organisatie vraagt om coachend leiderschap om verder te ontwikkelen. Aan de andere kant is het de horizontale organisatie die coachend leiderschap mogelijk maakt. Ook dienend leiderschap baat hier uitstekend bij.
Het gaat dus niet om het op de kop zetten van het organogram maar om het scheppen van horizontale relaties in plaats van het laten ontstaan van verticale.
Niet in de laatste plaats is daarvoor nodig dat er op een goede manier in leiderschapsontwikkeling wordt geïnvesteerd.

Achtergrond
Het boek On Rules van Colombo is een poging jonge generaties te laten zien wat er nodig is om een samenleving op te bouwen waarin er ruimte is en kansen zijn voor iedereen. De jarenlange strijd die Colombo voerde tegen de mafia maakte hem duidelijk dat die strijd alleen succesvol zou zijn als de regels die het fundament voor zo’n samenleving vormen niet van boven worden opgelegd. Ze moeten het resultaat zijn van dialoog met en tussen alle burgers. Dat is geen eenvoudige opgave. Daar is leiderschap voor nodig dat goed luistert dat een dialoog aan kan gaan.
Het leiderschapsprogramma van Comenius heeft er om die reden voor gezorgd dat het boek van Colombo in het Engels werd vertaald zodat zijn denken toegankelijk wordt voor mensen, die zich bezig houden met leiderschapsontwikkeling.
Wat Colombo schrijft sluit wonderwel aan op wat Willem Verhoeven schreef als het fundament van ons gedachtegoed. In onze leiderschapsprogramma’s werken we vanuit en met dit gedachten goed.
Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”