22 februari 2021, gepubliceerd door Dirk Boersma
Geen controle
Zo’n 50 jaar geleden besloot ik om toch maar m’n rijbewijs te gaan halen. Ik had mij voorgenomen geen auto te gaan rijden, dus het was er niet van gekomen. Maar omdat ik bij een transport en handelsonderneming was gaan werken was het praktisch om een vrachtwagenrijbewijs te hebben. Daartoe moest ik echter eerst het rijbewijs voor de gewone personenauto halen. Dat lukte vrij snel. Het behalen van het vrachtwagenrijbewijs ging echter minder voorspoedig. De eerste keer dat ik examen deed, zakte ik. De examinator zei me dat ik de auto niet onder controle had. De auto had mij onder controle of was mij de baas, zei hij. Hij had gelijk en ik begreep wat hij bedoelde. Zo voelde het ook, hij had het goed gezien.
De tweede keer ging het gelukkig beter en ik slaagde wel . Maar dat eerste examen en die woorden van de examinator ben ik nooit vergeten
Besturingstheorie
Een paar jaar later leerde ik bij professor A.C.J de Leeuw van de faculteit bedrijfskunde van de RUG over besturingstheorie. Een van de dingen , die daar ontdekte was dat je onderscheid kunt maken tussen een besturend orgaan en een bestuurd systeem. Het bijzondere was dat je dat ook om kon keren. Dan werd het bestuurd systeem het besturend orgaan en het besturend orgaan werd bestuurd systeem. Dat leek op wat de rijexaminator beschreef over mij relatie met de vrachtauto. De vrachtauto was besturend orgaan geworden en ik bestuurd systeem.
Niet bedoeld
Gedurende het onderzoek naar de vermeende toeslagenfraude hoorden we diverse malen de uitspraak ‘zo hebben we het niet bedoeld’. Het bestuurd systeem deed dus iets wat het besturend orgaan niet wilde. Zo werd het besturend systeem besturend orgaan en het besturend systeem bestuurd orgaan.
Hoe kan dat?
De vraag komt dan op hoe dat kan. In het geval van mij vrachtwagen was het wel duidelijk, die was groot, ingewikkelde te bedienen, je moest toen nog ‘dubbel klutsen’ en had daarom meer aandacht bij het schakelen nodig. En ik was daar onvoldoende ervaren en getraind in.
Voorwaarden voor effectieve besturing
A.C.J. de Leeuw noemde in zijn colleges de voorwaarden voor effectieve besturing.
1. Een doel of een toekomstbeeld , je kunt alleen maar sturen als je weet waar je heen wilt, dat was in het geval van de belasting dienst erg lastig. Uit de reconstructie bleek dat het toekomstbeeld regelmatig wijzigde zowel bij verschillende afdelingen als op verschillende momenten. Het doel is vaak niet erg duidelijk. Dat stel ik in veel organisaties vast. Vaak zijn leidinggevenden zich daar geen eens bewust van. Ook is het zo dat leidinggevenden het delen van doelen maar lastig vinden. Onze premier zegt een hekel te hebben aan visie. Dat impliceert waarschijnlijk dat hij niet graag praat over een toekomstperspectief.
Alfred Adler, één der grondleggers van de psychiatrie en de psychologie schrijft in Understanding Human Nature dat ieder mens zijn motivatie tot handelen uit een toekomstbeeld haalt. Dat toekomstbeeld is niet geld het toekomstbeeld is een veilig plekje in de samenleving en de voorstelling die men zich daarvan gemaakt heeft.
In groepen is het belangrijk om overeenstemming te hebben over een toekomstbeeld. Uit onderzoek van een 25 jaar jongere psychiater, Bion komt naar voren dat groepen zomaar de formele doelen van de groep kunnen gaan verwaarlozen.
Dat gebeurt als de groep tegen een lastig op te lossen uitdaging aanloopt. De groep heeft dan geen zin in moeilijkheden en conflicten en staakt het werken aan het eigenlijke doel. De groep creëert dan zelf een vervangend doel. Dat gebeurt meestal buiten het gezichtsveld van de ledinggevende.
Ook de bekende management goeroe Henri Mintzberg heeft het over doelverschuiving in organisaties. Hij laat in zijn boeken zien dat het doel verschuift van een helder extern doel naar doelen als groei en overleven. Dat zijn intern gerichte doelen.
Uit bovenstaande wordt heel helder dat een leidinggevende heel bewust met het doel of het toekomstbeeld moet werken en ervoor moet zorgen dat het helder is voor alle mensen in de organisatie. Dat de doelen van afdelingen op elkaar zijn afgestemd. Opschrijven in een strategisch document is volstrekt onvoldoende. Er moet echt en met regelmaat samen over gesproken worden.
Helaas kom ik maar weinig leidinggevenden tegen die dat ook zo doen.
2.Goed model
Om een goed beeld te krijgen van het systeem wat bestuurd wordt, is een goede voorstelling van dat systeem belangrijk. Wie werken er , welke functies zijn er, welke rollen worden vervuld. Hoe zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd? Het is onze gewoonte om naar een harkje te kijken. Zo’n harkje geeft aan hoe achter de tekentafel bedacht is welke verantwoordelijkheid waar is gealloceerd. De werkelijkheid wijkt daar vaak sterk van af .
Mintzberg laat in zijn boek The structuring of organizations zien, hoeveel dimensies er in zo’n model zitten. Praktisch gezien ontbreekt het veel leidinggevenden helaas aan een goed model van het bestuurd systeem . Eigenlijk weten de mensen ,die in het bestuurd systeem actief zijn, het beste hoe het eruit ziet. Maar daar wordt vaak niet of nauwelijks mee gecommuniceerd.
3.Volledige informatie
Datzelfde geldt voor de derde voorwaarde , volledige informatie. Die is helaas ook vaak zeer beperkt. En als je luister naar het oude liedje van Kinderen voor Kinderen: ‘Wat je niet ziet bestaat niet’ of naar het nummer ‘Politiek’van Bram Vermeulen dan krijg je ook weleens de indruk dat men ook niet alle informatie wil horen of zien. Vaak zijn alleen de kosten in beeld , niet hoe de mensen erbij zitten of hoe zij er tegenaan kijken of wat zij tegenkomen.
Stel je vraag via ons contactformulier
Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met
+31 492386063