Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Wie stuurt wie?

22 februari 2021, gepubliceerd door Dirk Boersma

Geen controle
Zo’n 50 jaar geleden besloot ik om toch maar m’n rijbewijs te gaan halen.  Ik had mij voorgenomen geen auto te gaan rijden, dus het was er niet van gekomen. Maar omdat ik bij een transport en handelsonderneming was gaan werken was het praktisch om een vrachtwagenrijbewijs te hebben. Daartoe moest ik echter eerst het rijbewijs voor de gewonde personenauto halen. Dat lukte vrij snel. Het behalen van het vrachtwagenrijbewijs ging echter minder voorspoedig. De eerste keer dat ik examen deed, zakte ik. De examinator zei me dat ik de auto niet onder controle had. De auto had mij onder controle of was mij de baas, zei hij. Hij had gelijk en ik begreep wat hij bedoelde. Zo voelde het ook, hij had het goed gezien.
De tweede keer ging het gelukkig beter en ik slaagde wel . Maar dat eerste examen  en die woorden van de examinator ben ik nooit vergeten

Besturingstheorie
Een paar jaar later leerde ik bij professor A.C.J de Leeuw van de faculteit bedrijfskunde over besturingstheorie. Een van de dingen , die daar ontdekte was dat je onderscheid kunt maken tussen een besturend orgaan en een bestuurd systeem. Het bijzondere was dat je dat ook om kon keren. Dan werd het bestuurd systeem het besturend orgaan en het besturend orgaan werd bestuurd systeem. Dat leek op wat de rijexaminator beschreef over mij relatie met de vrachtauto. De vrachtauto was besturend orgaan geworden en ik bestuurd systeem.

Niet  bedoeld
Gedurende het onderzoek naar de vermeende toeslagenfraude hoorden we diverse malen de uitspraak ‘zo hebben we het niet bedoeld’. Het bestuurd systeem deed dus iets wat het besturend orgaan niet wilde. Zo werd het besturend systeem besturend orgaan en het besturend systeem bestuurd orgaan.

Hoe kan dat?
De vraag komt dan op hoe dat kan. In het geval van mij vrachtwagen was het wel duidelijk, die was groot, ingewikkelde te bedienen, je moest toen nog ‘dubbel klutsen’ en had daarom meer aandacht bij het schakelen nodig. En ik was daar onvoldoende ervaren en getraind in.

Voorwaarden voor effectieve besturing
A.C.J. de Leeuw noemde in zijn colleges de voorwaarden voor effectieve besturing.

1. Een doel of een toekomstbeeld , je kunt alleen maar sturen als je weet waar je heen wilt, dat is in het geval van de belasting dienst erg lastig. Uit de reconstructie bleek dat het toekomstbeeld regelmatig wijzigde zowel bij verschillende afdelingen als op verschillende momenten. Het doel is vaak niet erg duidelijk.  Dat stel ik in veel organisaties vast. Vaak zijn leidinggevenden  zich daar geen eens bewust van. Ook is het zo dat leidinggevenden het delen van doelen maar lastig vinden. Onze premier zegt een hekel te hebben aan visie. Dat impliceert waarschijnlijk dat hij niet graag praat over een toekomstperspectief.
Alfred Adler, één der grondleggers van de psychiatrie en de psychologie schrijft in Understanding Human Nature dat ieder mens zijn motivatie tot handelen uit een toekomstbeeld haalt. Dat toekomstbeeld is niet geld het toekomstbeeld is een veilig plekje in de samenleving en de voorstelling die men zich daarvan gemaakt heeft.
In groepen is het belangrijk om overeenstemming te hebben over een toekomstbeeld. Uit onderzoek van een 25 jaar jongere psychiater, Bion komt naar voren dat groepen zomaar de formele doelen van de groep kunnen gaan verwaarlozen.
Dat  gebeurt als de groep tegen een lastig op te lossen uitdaging aanloopt. De groep heeft dan geen zin in moeilijkheden en conflicten en staakt het werken aan het eigenlijke doel.
Ook de bekende management  goeroe Henri Mintzberg heeft het over doelverschuiving in organisaties. Hij laat in zijn boeken zien  dat het doel verschuift van een helder extern doel  naar doelen als groei en overleven. Dat zijn intern gerichte doelen.
Uit bovenstaande wordt heel helder dat een leidinggevende  heel bewust met het doel of het toekomstbeeld moet werken  en ervoor moet zorgen dat het helder is voor alle mensen in de organisatie. Dat de doelen van afdelingen op elkaar zijn afgestemd.
opschrijven in een strategisch document is volstrekt onvoldoende.
Helaas kom ik maar weinig leidinggevenden tegen  die dat ook zo doen.

2.Goed model
Om een goed beeld te krijgen van het systeem wat bestuurd wordt, is een goede voorstelling van dat systeem belangrijk. Wie werken er , welke functies zijn er, welke rollen worden vervuld. Hoe zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd? Het is onze gewoonte om naar een harkje te kijken. Zo’n harkje geeft aan  hoe achter de tekentafel  bedacht is welke verantwoordelijkheid waar is gealloceerd.  De werkelijkheid wijkt daar vaak sterk van af .
Mintzberg laat in zijn boek The structuring of organizations zien, hoeveel dimensies er in zo’n model zitten. Praktisch gezien ontbreekt het veel leidinggevenden helaas aan een goed model van het bestuurd systeem . Eigenlijk weten de mensen ,die in het bestuurd systeem actief zijn, het beste hoe het eruit ziet. Maar daar wordt vaak niet of nauwelijks mee gecommuniceerd.

3.Volledige informatie
Datzelfde geldt  voor de derde voorwaarde , volledige informatie. Die is helaas ook vaak zeer beperkt. En als je luister naar het oude liedje van Kinderen voor Kinderen: ‘Wat je niet ziet bestaat niet’ of naar het nummer ‘Politiek’van Bram Vermeulen dan krijg je ook weleens de indruk dat men ook niet alle informatie wil horen of zien. Vaak zijn alleen de kosten in beeld , niet hoe de mensen erbij zitten of hoe zij er tegenaan kijken of wat zij tegenkomen.

  1. Voldoende stuurmaatregelen
    En dan nog voldoende stuurmaatregelen . Daarvoor ga ik ook te rade bij Mintzberg. Die benoemt welke stuur of coördinatiemechanismen in welke situatie en bij welke processen het meest effectief zijn. In een simpele omgeving bij niet al te ingewikkelde en niet al te dynamische processen werkt directe supervisie. Dat is een meneer of een mevrouw, die persoonlijk toezicht houdt.  Als het complexer en dynamischer wordt kun je gaan werken met gestandaardiseerde werkprocessen en regel s en voorschriften. Al het nog complexer wordt kun je over gaan op het sturen op output. Wordt het nog dynamischer en complexer dan is opleiden een goede manier om te sturen. Mintzberg verwijst als voorbeelden naar artsen, advocaten en rechters. Die leren in hun opleiding om agile te handelen. Die kunnen een situatie analyseren , kennen het toekomstbeeld hebben geleerd om prioriteiten te stellen kennende essentiële waarden en kunnen dus de juiste keuzes maken. Als het nog complexer en dynamischer wordt is samen overleggen het parool. Dan kun je het niet alleen maar doe je het met elkaar. Dat beeld wordt bevestigt door Karl Weick doe schrijft dat je bij toenemende complexiteit en dynamiek met regels niet meer uit de voeten kunt maar veel overleg ( dat is ook luisteren)nodig hebt. Daar moet je dus goed in zijn als leidinggegevendeCoachend leiderschap
    Daarmee kom ik op coachend leiderschap dat lijkt een passend antwoord op situaties als deze. Je werkt altijd vanuit een toekomstbeeld, je bereikt daarover overeenstemming met de mensen met wie je werkt, maakt op basis daarvan afspraken en stelt samen vast of die afspraken gerealiseerd worden om daarna weer nieuwe afspraken te maken. Het ziet eruit of op die manier veel beter aan de voorwaarden voor effectieve besturing wordt voldaan. En besturend orgaan en bestuurd systeem wisselen elkaar steeds af.

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063