Een afrekencultuur, hoe voorkom je die?

Een schok
Ergens aan het begin van mijn loopbaan was ik getuige van een gebeurtenis die diepe indruk maakte op mij en mijn collega’s. Er werd tot in de verste hoeken van het bedrijf over gepraat.
Een lid van de directie van onze regio was door de topman van ons bedrijf uit z’n functie gezet. We hadden tot die tijd vaak tegen elkaar gegrapt dat je pas ontslagen kon worden als je de echtgenote van de directeur  aangerand had of een bank beroofd en nu was zomaar een hele nette directeur door de nieuwe CEO uit z’n functie gezet . Hoe kon dat? Wat had hij gedaan?
Hij had met de hand over z’n hart gestreken en ingestemd met het in genade aannemen van een loketambtenaar, die gefraudeerd had en die ambtenaar had opnieuw gefraudeerd. Onze directeur werd daar door de nieuwe CEO verantwoordelijk voor gehouden zo ging het verhaal en hij was van z’n functie gehaald.

Privatisering
Wij vonden het jammer en waren er ook boos over. Hij was ons van de drie directeuren het sympathiekst. Met hem was te praten als je ergens mee zat. Hij luisterde en kwam soms ook met verhalen over eigen ervaringen waardoor je geen grote afstand voelde zoals met de andere directieleden het geval was. Dit voorval speelde zich af in de periode dat de PTT geprivatiseerd werd en die nieuwe CEO was met het oog op die nieuwe toekomst aangesteld. Het neoliberalisme en het marktdenken (Reagan, Thatcher, Lubbers)  hadden hun intrede gedaan in Nederland en bij de PTT. Daar hoorde ‘verantwoordelijk houden’ bij. Er volgden meer mensen , die het veld moesten ruimen.

Wie is de schuldige?
Aan dit verhaal moest ik denken toen  een column van Youp van ’t Hek onder ogen kreeg over Hugo, die overal de schuld van was. Hugo zou het regelen maar dat heeft hij niet gedaan. Ik moest er ook aan denken toen ik in een podcast van de Correspondent las over alle reacties op het drama van de toeslagen. Hoe er steeds maar weer naar een schuldige gezocht wordt. Maar dat we met het vinden van de schuldige het probleem niet oplossen. Het feit dat we steeds de schuldige willen vinden draagt er in belangrijke mate aan bij  dat het echte probleem niet wordt aangepakt. Dat is de kern van het verhaal van Jesse Frederik. De oorzaak is niet bij specifieke personen te vinden. Met andere personen op die posities was hetzelfde gebeurt.

Complexiteitsreductie
In een artikel in De Groene van 2 december 2005 van Ben Ligteringen en René Tissen lezen we dat aandeelhouders graag de complexiteit van de bedrijven die ze in bezit hebben beperken, die behoefte aan complexiteitsreductie leidt ook aan een voorliefde voor een eenhoofdige leiding. Die kan dan aansprakelijk gehouden worden. In de Management Impact van  1 oktober 2012 wordt gepubliceerd dat in de eerste acht maanden van 2012 19,6 % van de Nederlandse topmanagers vertrokken is. In de rest van Europa was dat maar 13,5 % en in Nederland is de reden in 41% van de gevallen wanprestatie tegenover wereldwijd in 28 % van de gevallen. Nederlandse managers zitten ook korter op hun post dan managers in andere landen, gemiddeld 2 jaar korter. Het is ook buitengewoon dat het aandeelhoudersrendement bij bedrijven waar ceo’s  gedwongen worden te vertrekken  minus 0,5 procent bedraagt terwijl het bij bedrijven waar mensen elkaar ‘normaal’ opvolgen 7,5 procent bedraagt. Allemaal cijfers die laten zien dat een afrekencultuur bedrijfsmatig niet automatisch tot goede resultaten leidt.

Onveilig
In een blog ( 17 juni 2016) die ik een aantal jaren geleden schreef wees ik al op onderzoek van Harvard hoogleraar Amy Edmonson, die liet zien dat een veilige cultuur in een ziekenhuis tot veel betere resultaten leidt dan een onveilige afrekencultuur.

Beschuldigen en verantwoordelijkheid
Leiderschapsexpert Michael Timms schrijft in een artikel op 8 september 2017, dat beschuldigen leidt tot het verdwijnen van verantwoordelijkheidsgevoel. Verantwoordelijk gehouden worden is wat anders dan bestraffen of de schuld geven. Verantwoordelijk zijn betekent oplossingen zoeken voor de uitdagingen waarvoor je gesteld bent en geleerde lessen toepassen in de tijd die komen gaat. Verantwoordelijk zijn is constructief want het is gericht op de toekomst. Beschuldigd worden betekent daarentegen verantwoordelijk gehouden voor iets wat niet deugd. Een beschuldiging komt ook meestal voordat echt duidelijk is wat er nou precies aan de hand is schrijft Timms.

Straffen en gedragsverandering
De gedachte achter een beschuldiging is dat vast stellen wie schuldig is en de schuldige straffen leidt tot een positieve gedragsverandering. Het is echter helaas zo dat mensen van de schuld krijgen alleen maar leren hun fouten beter te verstoppen. Timms schrijft nog meer over dit onderwerp onder andere waarom we zo snel zijn met het aanwijzen van schuldigen. Maar voor dit stukje voert het wat te ver om daarop in te gaan.
Mensen de schuld geven helpt dus niet om een probleem op te lossen. Dat geldt voor het ontslaan van medewerkers maar ook voor het gedwongen laten vertrekken van managers.

Blackbox
Meestal is voor iets wat fout gaat in een organisatie de oorzaak niet bij specifieke personen te vinden. De systemen waarmee gewerkt wordt zijn zo complex en de eisen die eraan gesteld worden vaak zo paradoxaal  dat niemand er meer in slaagt een verband te leggen  tussen wat er uit het systeem komt, de output , de input en wat eruit had moeten komen. Wat er in het tussenliggende deel gebeurt weet niemand echt goed, dat is voor de meeste mensen echt een black box. Zeker ook voor managers aan de top.

KPI’s
KPi’s worden gebruikt om zicht te houden op wat er in die black box gebeurt. Meestal zijn die KPis maar een weergave van één aspect van een proces onderdeel in die blackbox. Een groot deel blijft zo onzichtbaar. Het risico van sturen met die KPi’s is dat mensen alle aandacht op het behalen van de KPi gaan richten en al het andere over het hoofd zien.
Ik kan mij nog goed herinneren hoe het werken met persoonlijke targets niet bevorderlijk was voor de samenwerking tussen managers en dat het geheel makkelijk uit het oog verloren werd. In die begin periode werd er geëxperimenteerd om te komen tot formules die juiste de samenwerking zouden bevorderen. Wat daar van terecht gekomen is weet ik helaas niet omdat ik naar Indonesië vertrok.

Afrekenen belemmerd verbetering
Ten aanzien van het afrekenen als targets niet gehaald worden benoemt Timms allerlei zaken, die voorkomen dat er echte verbeteringen optreden. Zoals hierboven al is geschreven zijn resultaten meestal het gevolg van een combinatie van factoren. Maar als ze niet behaald worden is het iemand de schuld geven  de makkelijkste oplossing. Je hoeft je dan niet echt te verdiepen in wat er aan de hand is en je maakt een krachtdadige , slagvaardige indruk op je omgeving.

 Drie cycli
Timms wijst op de grote kans dat er dan drie verschillende cycli gaan optreden.
De eerste is de cyclus van inactiveit. Beschuldigd worden is een soort straf en die werkt verlammend. Mensen hebben dan de neiging weg te duiken. Ze gaan wachten op een aanwijzing voor ze tot handelen overgaan en daarmee frustreren ze ook de mensen van wie ze de schuld krijgen. Mensen willen weg uit zo’n situatie en gaan op zoek naar een plaats waar hun bijdrage wel op prijs gesteld wordt.
De tweede cyclus is de cyclus van onwetendheid, die wordt veroorzaakt doordat mensen leren weg te blijven uit situaties waarin ze opnieuw beschuldigd kunnen worden. En degenen die resultaten willen bedenken nieuwe beloningsmethoden of kwaliteitsprogramma’s  om die resultaten nu wel te halen. Die nieuwe programma’s leiden gemakkelijk opnieuw tot het niet behalen van de resultaten met nieuwe schuldigen als resultaat, die gaan ook hun best doen om uit de risicovolle situatie weg te blijven. Het gevolg is opnieuw dat mensen hun vingers niet meer willen branden en de resultaten nog minder worden.
De derde cyclus die optreedt is de cyclus waarin mensen elkaar dwars gaan zitten en voortdurend suggereren dat anderen zich schuldig maken aan het er een rotzooi van  maken. De organisatie wordt dan erg politiek. Omdat mensen erg druk zijn met politiek worden ze minder effectief in hun werk, ze zijn met andere dingen bezig en ze durven ook geen hulp van collega’s te vragen of te accepteren omdat ze bang zijn in de val gelokt te worden. Deze drie cycli leiden ertoe dat de resultaten minder worden en dat er vooral naar elkaar gewezen wordt.

Suggesties
Timms heeft ook suggesties over hoe het beter ,betere resultaten kunt bereiken en succesvoller kan zijn met je organisatie.
Delegeer veel beter en spreek grondig met elkaar over de resultaten die gewenst worden. Zorg dat daar duidelijkheid over is. Zorg voor de noodzakelijke hulpmiddelen en voor regelmatige feedback. Je zult zien dat de problemen dan een stuk minder worden.
Beschouw problemen als mogelijkheden om te leren en zorg ervoor dat mensen in de organisatie weten dat die ruimte aanwezig is
Stel vragen om te ontdekken hoe de situatie is, mensen vinden het fijn als je interesse hebt. Ze raken zelf ook meer betrokken en gaan actiever nadenken
Toon je niet te emotioneel schrijft Timms, ik zou zeggen ga heel bewust met je emoties om, herken ze en zorg ervoor dat ze geen controle over je krijgen
Richt je op het probleem en de oplossing ervan en niet op de persoon, als je dat doet zorg je voor een open, vertrouwen gevende , communicatierijke setting.
Zoek uit waar de fout in het proces ontstond. We denken gewoonlijk dat een probleem ontstond in de buurt van waar het zichtbaar werd. Zwakke leiders vragen wie de schuldige is. Sterke leiders zoeken op waar het probleem begon of ontstond, waar de echte oorzaken te vinden zijn
Gedraag je als een echte leider , geef jezelf geen credits als dingen goed gaan  Schrijf goede resultaten aan je team toe Maar als het niet goed gaat neem jij daar de verantwoordelijkheid .Ga niet om je heen slaan maar ga samen naar de oplossing voor het probleem zoeken Volgens Timms is het dramatisch dat maar zo weinig leiders zich daar bewust van zijn
Vraag jezelf af hoe jij hebt bijgedragen aan het ontstaan van het probleem Als jij onderdeel bent van het systeem dan kan het heel goed dat jouw eigen gedrag het probleem mede veroorzaakt heeft.

Karl Weick
De door Timms geschetste werkwijze doet denken aan wat Karl Weick en Kathleen Sutcliffe in hun boek  “Managing the unexpected” Ik schreef daar een aantal jaren geleden een serie blogs over
In dit stuk heb ik mij beperkt tot de rol van leiderschap in dit soort situaties het is niet moeilijk vast te stellen dat coachen leiderschap goed past bij wat Timms suggereert als aanpak om een afrekencultuur te wijzigen
Hoe doe jij dat in jouw organisatie?

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”