Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Effectieve besturing

09 mei 2012, gepubliceerd door Dirk Boersma

Jaren geleden volgde ik colleges bij Professor A.C.J. de Leeuw. Een van de denkmodellen, waarmee hij mij liet kennismaken gebruik ik nog steeds met veel plezier. Het is zijn besturingstheorie, gebaseerd op de systeemleer.

Hij beschrijft deze theorie uitgebreid in zijn boek Organisaties; managementanalyse, ontwerp en verandering (1982). Het model is krachtig door z’n eenvoud en helderheid. Daarom vind ik het de moeite waard er hier nog eens de aandacht op te vestigen in relatie tot het concept van Coachend Leiderschap.

BO en BS
De Leeuw onderscheidt bij besturing een besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS). Dat sluit wel aan op hoe wij over organisaties denken en schrijven. Een manager of een leider wil iets van een organisatie gedaan krijgen. Er moet een prestatie geleverd worden en er zijn tal van opvattingen over hoe je dat kunt laten gebeuren. De Leeuw wijst ons echter op het feit dat je het bestuurd systeem ook als besturend orgaan kunt zien en het besturend orgaan als bestuurd systeem. De Leeuw laat zien dat de afdeling of de organisatie die bestuurd wordt zelf ook bestuurt, of invloed uitoefent. Dit is een belangrijk gegeven want vaak kijken wij alleen maar naar de manager of de leider en de manier waarop de mensen die leiding ontvangen de goede kant op gekregen kunnen worden. We doen als het ware of we achter een schaakbord zitten en met stukken schuiven, die zelf geen invloed kunnen uitoefenen. De Leeuw laat zien dat zij die leiding ontvangen ook invloed uitoefenen. De schaakstukken proberen ook iets te bereiken. Daarbij is niets doen ook je invloed laten gelden. Met dit beeld voor ogen is het beter te begrijpen wat er in veel situaties gebeurt. Het besturend orgaan neemt een maatregel, wat beoogd werd gebeurt niet en dezelfde maatregel wordt krachtiger herhaald. Hierdoor wordt ook het effect van de eerder genomen maatregel gereproduceerd. Er gebeurt nog steeds niets. Het gevolg is meer dwang, meer kracht, meer frustratie en de gewenste actie die uitblijft.
De leider zegt mensen dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen, ze doen het niet, de leider is boos, ziet z’n vooronderstelling dat de mensen niet aan verantwoordelijkheid toe zijn bevestigd, gaat daarop harder werken, meer mopperen en harder roepen dat de mensen verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze doen dat vervolgens niet en zo bewegen ze de leider ertoe om nog harder te gaan roepen. Zo beïnvloedt het bestuurd systeem het besturend orgaan en wordt het zelf een besturend orgaan. De schaker slaat steeds harder met de stukken en kiepert tenslotte het bord om en loopt kwaad weg.
Een grappig voorbeeld is ook de invoering van de plicht om in de spits met drie mensen in een auto te zitten. In Jakarta is dat al jaren geleden ingevoerd om de fileproblemen te verminderen. Nu kun je, voor je een gebied waar deze regel geldt binnen rijdt, aan de kant van de weg iemand huren, die als tweede of derde persoon bij je in de auto gaat zitten. Dat betekent nog wat extra file voor je het bewuste gebied binnen rijdt, geen afname van file waar dat beoogd was en op de retourroute hetzelfde verhaal.

Voorwaarden voor effectieve besturing
Om effectief te kunnen sturen of te beïnvloeden zijn er paar voorwaarden van groot belang. Je hebt daar de volgende vijf zaken voor nodig:

  1. Doelstelling
  2. Model van het bestuurde systeem
  3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem
  4. Voldoende stuurmaatregelen
  5. Capaciteit van informatieverwerking.

De doelstelling
De doelstelling is belangrijk om te weten of je effectief bent. Zonder doel, zonder visie, zonder stip op de horizon is het onmogelijk om vast te stellen of je sturing effect heeft. Het is daarom vreemd dat het zo vaak voorkomt dat mensen de vraag naar de visie niet kunnen beantwoorden. Werkelijk, zalen vol zitten met de mond vol tanden als deze vraag gesteld wordt. Prestatie of resultaat gericht werken kan ook alleen maar als je weet waar je heen wilt. Bij coachend leiderschap is daarentegen geheel in overeenstemming met de besturingstheorie van De Leeuw, het toekomstbeeld het startpunt. Je begint met vast te stellen wat je wilt bereiken. Niet met een analyse van de situatie, die leidt vaak tot een veelheid aan subdoelen waardoor het echte einddoel in de mist terecht komt.

Model van het bestuurde systeem
Om goed te kunnen sturen is het van essentieel belang een goed model te hebben van het bestuurd systeem. Het is daarbij noodzakelijk om je te realiseren dat het altijd gaat om een model. Wij baseren ons handelen op het model wat we in ons hoofd ergens van gemaakt hebben. Vaak staan modellen ver van de werkelijkheid af met het gevolg dat ons handelen ook niet klopt. In moderne bedrijven wordt het model gebaseerd op kengetallen. Omzet, rendementen en balansen bepalen dan ons handelen. Op school gaat het om onschuldige kinderen of lastpakken of ouders, die geen verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om medewerkers die nog niet taakvolwassen zijn. Zo kan ik nog een hele tijd doorgaan. Waar het echter om gaat is dat je voor effectieve besturing een goed model van het bestuurd systeem nodig hebt. Een model wat niet alleen in cijfers te vangen is maar waarvoor je andere, zachte, begrippen en eenheden nodig hebt. Waar kijk je naar, welke zaken zijn belangrijk in je model, waar vestig je aandacht op. Op de gevoelens van mensen? De opvattingen van mensen? De vaardigheden van mensen? De getallen? Wat zie je wel en wat zie je niet? Wat wil je zien?

Informatie omtrent de omgeving en de toestand van het systeem
Deze voorwaarde houdt nauw verband met de vorige. Hoe beter en nauwkeuriger je model hoe beter je informatie. Nu schuilt hier groot gevaar onder het oppervlak. Namelijk het gevaar dat je ten onder gaat in de informatie. Zo ken ik een organisatie waar men inmiddels een kleine 150 kengetallen heeft bedacht en dan zie je door de bomen het bos niet meer. Beperk je in je informatie tot de dingen die echt belangrijk zijn. Waar het echt om draait in het systeem dat je wilt besturen en de omgeving waarin het tot actie komt. Die informatie gaat natuurlijk een stuk beter als het systeem actief voor de essentiële informatie zorgt. Dat bereik je niet als je het schaakbordmodel hanteert. Dan neem je de informatie die het systeem oplevert niet waar. Als je een model hanteert waarin je kunt waarnemen dat het bestuurd systeem ook een besturend orgaan is dan kun je veel informatie uit het bestuurd systeem ontvangen. De medezeggenschap in bedrijven is hierop gebaseerd. Uit alle discussie hierover wordt zichtbaar hoe lastig het is om er goed vorm aan te geven.
Als je coachend leiding geeft ben je steeds in gesprek met de mensen in je organisatie. Ook andere leidinggevenden in je organisatie doen dat dan. Je hebt dan steeds snel de beschikking over actuele informatie. Natuurlijk geven MTO’s en allerlei onderzoeken je informatie het is echter altijd informatie die langs een omweg tot je komt en er zit een grote vertraging in het ontvangen van die informatie. Zelf rechtstreeks die informatie verwerven levert sneller en beter informatie op.

Voldoende stuurmaatregelen
Hier komen we bij de vraag hoe je dingen van mensen gedaan krijgt. Willen Verhoeven (2000) schreef daar het boekje Afspreken en aanspreken over. Cialdini (2005) beschrijft ook hoe je invloed hebt op mensen, welke mechanismen werken en hoe die mechanismen werken. Het beste stuurmiddel is echter de afspraak gebaseerd op het, in volle vrijheid, met elkaar overeengekomen doelen of resultaten. De afspraak is als stuurmiddel bijzonder duurzaam. De afspraak leidt tot commitment en doet een beroep op alle talenten van degene met wie je de afspraak maakt, zodat er in de uitvoering van de afspraak veel creativiteit en flexibiliteit aan de dag gelegd kan worden. Als je die manier van sturen in je hele organisatie kan ontwikkelen krijg je een krachtige flexibele organisatie. Veel krachtiger dan een organisatie waarin mensen op basis van scherp geformuleerde opdrachten en een strakke planning uitvoering geven aan de bedrijfsstrategie. Als je voor die laatste route kiest kom je terecht in een eindeloze productie van regels en voorschriften omdat er altijd weer situaties blijken op te duiken die niet voorzien zijn.

Capaciteit van informatieverwerking
In veel organisaties wordt er hard gewerkt aan het vergroten van de capaciteit van informatieverwerking. Er worden IT-systemen gebouwd, waarin steeds meer informatie gecombineerd en verwerkt kan worden om zo te leiden tot de informatie waarop goede beslissingen kunnen worden genomen. Ap Dijksterhuis (2007) laat aan de andere kant zien dat ons onbewuste een bijna onbeperkte verwerkingscapaciteit heeft. Het is daarom de moeite waard dit onbewuste ook in te zetten bij de informatieverwerking. Ook ontwikkelingen op het gebied van wisdom of the cloud laten zien dat er nog een wereld open ligt als het gaat om informatie verwerking. Het is daarbij wel erg belangrijk om transparant te zijn. Overal zijn valkuilen. In de praktijk neemt men een beslissing op basis van het onbewuste en de informatie wordt er achteraf bij gezocht. Ik ken iemand die dat deed bij de keuze van een auto. Maar Diederik Stapel liet zien dat de gevolgen desastreus kunnen zijn als er op die manier gewerkt wordt. Minzberg (1984), Peter Senge (1990) Karl Weick (1980) Otto Scharmer (2007) en anderen, laten de andere manier van informatieverwerking zien. Het in een team met elkaar in gesprek zijn om zo tot de kern te komen. Daar kun je best computers bij gebruiken echter de meerwaarde zit in het met elkaar in gesprek zijn. Coachend leiderschap biedt daar een uitstekende basis voor.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063