Wat doe je aan teveel werkdruk?

Heftige discussies
In de soms heftige discussies over een beloningsverbetering voor medewerkers in de zorg komt ook het woord werkdruk regelmatig om de hoek kijken. Zo kon je oa  bij NU.nl  op 19 augustus 2020 lezen dat het zorgpersoneel aangeeft dat de werkdruk aangepakt moet worden en dat de loonsverhoging wel even kan wachten.

Stress in de zorg
Dat stress een probleem  in de zorgsector weten we al langer. Daar schreef ik onder anderen over in een blog op 10 april 2020. In dat stukje refereerde ik ook aan onderzoek van professor Schaufeli van de universiteit van Utrecht. Ook verwees ik naar wat mevrouw Van Diemen Steenvoorde de inspecteur generaal Gezondheidszorg van het ministerie zei, namelijk dat er vaak nog slecht naar verpleegkundigen wordt geluisterd. In de zorg draait alles om artsen zegt zij.

De Sitter
Rond 1980 leerde ik het werk van professor Ulbo de Sitter kennen. Hoogleraar in Eindhoven en later aan de universiteit van Nijmegen. De Sitter verrichte in Nederland baanbrekend  onderzoek naar de inrichting van arbeidsorganisaties. Hij schreef daar onder andere het interessante boek ‘Op weg naar nieuwe fanrieken en kantoren over.’ De Sitter borduurde voort op het werk van Robert Karasek. In navolging van Karasek onderscheidt De Sitter twee dimensies bij de organisatie van werk, werkdruk en regelcapaciteit. Het is belangrijk dat die dimensies goed op elkaar zijn afgestemd .Volgens  Karasek en De Sitter pleiten voor veel aandacht voor voldoende regelcapaciteit bij de inrichting van werk. Het gaat daarbij om regelruimte, regelmogelijkheden en de competenties om van die ruimte en mogelijkheden gebruik te maken.

functieinhoud en arbeidsrelatie
De Sitter benadrukt dat stress alleen kan worden opgelost als je de productie  en besturingsstructuur aanpast en daarmee ook de functieinhoud en de arbeidsrelatie ( manager/medewerker/werkvoorbereiding) . Juist functies met autonomie,complexe taken  en onderling overleg bevorderen leren op het werk en daarmee duurzame inzetbaarheid.

Verlengstuk van machines
Enige tijd gelden schreef ik in een blog over de waarneming van Benjamin Kessler van Insead. Kessler stekt vast dat de toenemende digitalisering er voor zorgt dat mensen steeds meer een verlengstuk van machines worden. De door Taylor cs bedachte benadering van organisaties wordt nog steeds bijna automatisch toegepast. De regelruimte en daarmee ook de regelcapaciteit komen bij het management en nog veel vaker bij een planbureau of de werkvoorbereiding terecht.
Volgens Petriglieri  betekent de digitalisering daarmee geen revolutie maar een versterking van de bestaande machtsverhoudingen en dus minder regelruimte en minder regelcapaciteit bij de mensen die het werk moeten doen.

Een voorbeeld
De Post waar ik ooit werkte was een goed voorbeeld van een organisatie ingericht op basis van de principes van het scientific management. Elk proces was opgesplitst in tal van deelhandelingen en voor elke daarvan waren er gedetailleerde werkinstructies en ook normeringen in tijd en in volume. Zo was in detail vastgesteld wat je moest doen, wanneer je dat moest doen en hoe je dat moest doen, vanaf het moment dat je het bedrijf binnen kwam tot het moment dat je weer naar huis ging. Het jas ophangen, haren kammen, brieven opvolgorde zetten. Niet tussen je vingers, zoals bestellers dat graag deden ,maar met een zetblok of een zetrekje. Niets was aan het eigen inzicht overgelaten.
En toen de automatische postsortering werd ingevoerd diende de sorteerder er bij een postcode, die niet paste bij de plaatsnaam ervan uit te gaan dat de code klopte. De klant kon ook de plaatsnaam verkeerd geschreven hebben werd er dan gezegd. Dat deed veel geweld aan het kwaliteitsgevoel van de sorteerders en de bestellers.

Afnemende regelcapaciteit
Medewerkers werden zo getraind in het afhankelijk zijn van voorschriften en aanwijzingen van leidinggevende. Initiatief en regelcapaciteit werden niet op prijs gesteld. Men leerde om niet op eigen inzicht te vertrouwen en de hersens thuis te laten omdat ze bij de uitvoering van het werk in de weg zaten.

Een verrassing
Zo’n 15 jaar na mij eerste ervaringen bij de Post werd ik hier nogmaals heel nadrukkelijk mee geconfronteerd. Dat was toen ik nauw betrokken was bij de overname van een distributiebedrijf voor pallets door de transportorganisatie van PTT Post. De ‘social due dillegence ‘behoorde tot mijn verantwoordelijkheid. Ik viel van de ene verrassing in de andere.

Ziekteverzuim
Bij de transportorganisatie van Post lag het ziekteverzuim aanzienlijk hoger meer dan 10 % bij het distributiebedrijf wat we gingen overnemen lag het op 1,5 % en dat bij Post voldaan werd aan de regels en voorschriften van de ARBO.

Productiviteit
Bij het distributiebedrijf keken ze daar niet eens naar. Bij het distributiebedrijf lag ook de productiviteit hoger. De chauffeurs van het distributiebedrijf bezochten elke dan  ca 13 adressen, de Postchauffeur niet meer dan 10. De Postchauffeur werd aangestuurd door een gedetailleerde planning, die hij elke ochtend meekreeg. De chauffeur van het distributiebedrijf had een planning die het resultaat was van overleg met de planner en collega’s en die in de loop van de dag ook aangepast kon worden. Hij besliste zelf hoe laat hij vertrok ’s morgens. Sommige chauffeurs namen ook op eigen initiatief lading mee voor een klant.

Regelcapaciteit
Bij, op het oog minder goede werkomstandigheden en zwaarder werk, was het ziekteverzuim aanmerkelijk lager.  De regelruimte maar ook de regelcapaciteit was bij de distributiechauffeurs veel hoger. Vanaf het moment dat chauffeurs aan het werk gingen bij het distributie bedrijf ontwikkelden ze die regelcapaciteit door gesprekken met de planner, collega’s en met klanten, door de feedback die ze kregen  en de gesprekken onderweg. Ze leerden van elkaar. Ook het uitvoeren van kleine reparaties aan de auto’s hoorde daarbij. Daardoor bleven ze niet vaak stil staan.
Aan dit voorbeeld kun je zien dat minder werk niet automatisch tot minder werkdruk leidt.

Een risico
De regelcapaciteit vergroten helpt wel. Er zit echter ook een risico aan een grote regelcapaciteit en dat is dat mensen teveel gaan werken. Er was één chauffeur die tegengehouden  moest worden. Hij moest af en toe naar huis gestuurd om rust te nemen. Zelf had ik trouwens in het begin van mijn loopbaan ook een baas, die mij naar huis stuurde en in mijn periode als hoofd van een personeelsdienst ging ik zondags naar kantoor om de mensen, die dan kwamen werken weer naar huis te sturen.

Coachend leidinggeven
Hier zie je één van de belangrijke verantwoordelijkheden van een leidinggevende. Mensen coachen in het vergroten van hun regelcapaciteit. Onderdeel daarvan is grenzen kunnen stellen.
En leidinggevende praat ook met mensen over het werk wat ze doen en stimuleert ze om na te denken en met elkaar te praten over het beter, leuker, sneller en goedkoper kan. Soms gebeurt dat in een werkoverleg, soms in intervisie soms in één op één gesprekken. Het is essentieel dat een leidinggevende op die manier met z’n medewerkers in gesprek is. Een leidinggevende heeft ook oog voor de fasen in de ontwikkeling van een team. De Leidinggevende begrijpt wat er in de stormingfase van een team gebeurt en helpt een team die fase achter zich te laten.  Juist die stormingfase in een team is een venijnige stressveroorzaker. In zelfsturende teams waarin dat niet aangepakt wordt vallen gemakkelijk slachtoffers.

Regelcapaciteit doen toenemen
Leidinggevenden er dus voor zorgen dat de regelcapaciteit toeneemt en de werkdruk dragelijk wordt maar ze zorgen er ook voor dat de regelcapaciteit  afneemt en de werkdruk ondragelijk wordt.
Leidinggevenden hebben dus wel degelijk een rol in een organisatie. Jesse Segers, Koen Marichal en Daan Sorgeloos brachten daar recent een goed boek over uit ‘Leading from the middle’, waarin ze laten zien dat managers in de middenpositie van een organisatie een sleutelrol spelen in het goed functioneren van een organisatie. In onze opleidingen helpen we je die rol effectief te spelen

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s Alwin en William