Mensen betrekken: van hiërarchie naar holding
In 1991 verscheen Managen zonder hiërarchie van mijn vriend Willem Verhoeven. Het boek was het resultaat van vele gesprekken die wij samen voerden over wat we zagen binnen de toenmalige PTT en andere grote organisaties.
Besluiten werden aan de top genomen, uitgewerkt in gedetailleerde voorschriften en vervolgens “uitgerold” naar de uitvoering. Leidinggevenden moesten implementeren wat elders was bedacht. Het leidde vaak tot gedoe, weerstand en stevige discussies.
Wij zochten naar een andere weg: meer overleg, meer betrokkenheid en meer ruimte voor professionals om mee te denken over de inrichting van hun werk. Willem pleitte voor een beweging van verticale naar horizontale sturing. Dat gedachtegoed werkte hij verder uit in De manager als coach en De Dynamiek van Coaching. De manager als coach werd door Intermediair uitgeroepen tot het beste Nederlandstalige managementboek van de twintigste eeuw.
Opleiden tot coachend leiderschap
Willem ontwikkelde opleidingen om leiders te helpen die coachende stijl daadwerkelijk te leren toepassen. Een daarvan is Excellent Leiderschap, een programma dat ik sinds 2006 verzorg.
De opleiding bestaat uit vier blokken:
- Leidinggeven aan jezelf
Je kunt pas anderen leiden als je jezelf kunt leiden. Dat vraagt zelfkennis: inzicht in je waarden, kwaliteiten, belemmerende overtuigingen en toekomstbeeld. Je leert reflecteren, luisteren en vragen stellen.
- Effectief zijn in relaties
Hoe bouw je vertrouwen? Hoe ga je om met emoties, verschillen en spanningen?
- Teamontwikkeling
Hoe ontwikkel je een team tot een hechte, lerende gemeenschap?
- Organisatieontwikkeling
Hoe geef je richting aan cultuur, samenwerking en betekenisgeving op organisatieniveau?
Afscheid van een directeur
Enkele dagen geleden nam een grote retailorganisatie, Goedhart, afscheid van haar directeur operations Frits Mulder. Ik werkte twintig jaar met hem samen. Hij volgde de opleiding en was een betrokken, leergierige deelnemer.
Wat hem kenmerkte, was zijn consequente focus op mensen. Hij stimuleerde ontwikkeling en gaf ruimte. De organisatie bestond uit zestien bouwmarkten, onderdeel van een grotere landelijke structuur Intergamma. De vestiging met de hoogste omzet, de meest tevreden klanten én de meest betrokken medewerkers was vaak een van de vestigingen onder zijn directe verantwoordelijkheid.
Medewerkersonderzoek van Effectory kwalificeerde Goedhart meermaals als beste retailorganisatie van Nederland op het gebied van betrokkenheid. Elk jaar mocht ik bijdragen aan het “opfrissen” van het leiderschap van alle leidinggevenden. Wat me steeds opviel: de openheid, de bereidheid elkaar te helpen, het gemak waarmee feedback werd gegeven én ontvangen. De psychologische veiligheid was groot.
Ik gun hem zijn pensioen van harte. Maar ik zal onze samenwerking missen.
Capacity: aanwezig blijven als het moeilijk wordt
Tot mijn verrassing las ik enkele weken geleden in de Harvard Business Review een artikel van Annie Peshkam (verbonden aan INSEAD). Zij benadrukt in leiderschapsontwikkeling het belang van wat zij capacity building noemt.
Capacity gaat niet primair over competenties. Het is het vermogen om in moeilijke, onzekere situaties aanwezig te blijven. Niet wegrennen. Niet direct oplossen. Niet doen alsof je alles weet. Maar frustratie, angst, schaamte en ambiguïteit kunnen verdragen. Wachten tot er betekenis ontstaat.
Dat vraagt om het loslaten van aannames en oude paradigma’s. Niet toevoegen, maar afleren.
Holding: denken mét mensen
INSEAD-hoogleraar Gianpiero Petriglieri spreekt in dit verband over holding: denken mét mensen in plaats van vóór mensen. Geruststellen zonder te pretenderen alle antwoorden te hebben. De groep bij elkaar houden wanneer het spannend wordt.
Holding betekent spanning benoemen. Angst onder woorden brengen. Moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. Het vraagt dat je samen onderzoekt wat er werkelijk speelt.
Frits Mulder, met wie ik werkte, was daar goed in. Hij verlaagde de spanning niet kunstmatig, maar hielp mensen die samen te dragen.
Negative capability
Capacity ontwikkelen betekent ook afscheid nemen van de reflex van snelle oplossingen. Een reflectieve pauze nemen. Niet besluitvaardig willen lijken, maar werkelijk willen begrijpen.
De dichter John Keats noemde dit negative capability: het vermogen om in onzekerheid te blijven zonder krampachtig naar snelle zekerheid te zoeken. Snelle oplossingen geven vaak slechts de illusie van vooruitgang.
Ook psychoanalyticus Wilfred Bion sprak over containment: het transformeren van een overweldigende ervaring in iets waarover nagedacht en gesproken kan worden. Dat vraagt woorden geven aan wat drukt en erbij blijven.
Wat onderzoek laat zien
Opvallend is dat ook McKinsey & Company in een publicatie uit 2024 concludeert dat veel getalenteerde executives moeite hebben met diep psychologisch zelfonderzoek. Logische en analytische vaardigheden zijn zelden het probleem. Maar zelfbewustzijn, kwetsbaarheid, bescheidenheid en veerkracht zijn veel lastiger.
Na onderzoek onder 500 topleiders stellen zij dat duurzaam leiderschap van binnen naar buiten begint. Je moet weten wie je bent, waar je beperkingen liggen en bereid zijn jezelf te ontwikkelen voordat je anderen leidt.
Bedrijven die investeren in menselijk kapitaal presteren gemiddeld 1,5 keer beter dan bedrijven die dat niet doen.
Een open stijl in een complexe tijd
De context waarin leiders opereren is complex: digitale transformatie, geopolitieke spanningen, inflatie, klimaatverandering, schaarste aan talent, diversiteitsvraagstukken en AI.
Technische aspecten van leiderschap kunnen steeds vaker door AI worden ondersteund of overgenomen. Maar betekenis geven, inspireren, verbinding maken — dat blijft mensenwerk.
Wat medewerkers verwachten? Ontwikkeling. Aandacht. Empathie. Authentieke verbinding. Wijsheid.
Wat helpt om capacity te ontwikkelen?
Annie Peshkam benoemt een aantal concrete disciplines:
- Bedwing de drang om snel op te lossen; neem reflectieve pauzes.
- Bedwing de behoefte om direct gerust te stellen; benoem wat moeilijk is.
- Stop met alles zelf dragen; deel je last.
- Vermijd conflicten niet; blijf bij het spannende.
- Zoek niet alleen naar vorm; ga voor diepere verbinding.
- Onderzoek en herzie je verborgen aannames.
Het is bemoedigend om te zien dat wat Willem Verhoeven veertig jaar geleden beschreef, en wat wij in onze opleidingen centraal stellen, nu wordt bevestigd door internationale instituten als INSEAD en McKinsey.
En het was een voorrecht om dat gedachtegoed in praktijk te zien, in het leiderschap van Frits Mulder waarmee ik deze blog begon.
Mensgericht leiderschap is geen zachte optie. Het is een strategische noodzaak.
Aanwezig blijven wanneer het moeilijk wordt: dát is de kern.
English tranlation
From Hierarchy to Holding
Published March 3, 2026, by Dirk Boersma
Engaging people: from hierarchy to holding
In 1991, Managing Without Hierarchy, by my friend Willem Verhoeven, was published. The book was the result of many conversations we had about what we observed within the then PTT and other large organizations. In those organizations, decisions were made at the top, worked out into detailed rules, and then “rolled out” into practice. Leaders had to implement what others had already decided. This often led to trouble, resistance, and heated discussions.
We sought a different path: more consultation, more involvement, more room for professionals to contribute ideas and help shape their work. Willem argued for a movement from vertical to horizontal governance. He further developed this thinking in The Manager as Coach and The Dynamics of Coaching. The Manager as Coach was even named the best Dutch-language management book of the 20th century by Intermediair.
Training for Coaching Leadership
Willem developed programs to help leaders actually learn and practice a coaching style. One of these is the Excellent Leadership program, which I have led since 2006. It includes four core areas:
-
Leading yourself — You can only lead others once you can lead yourself, including self-awareness, values, and reflection skills.
-
Being effective in relationships — Building trust and dealing with emotions, differences, and tensions.
-
Team development — Helping teams become cohesive, learning communities.
-
Organization development — Guiding culture, cooperation, and meaning at the organizational level.
A Director’s Example
Recently, a large retail organization celebrated the retirement of its operations director. I worked with him for twenty years. What stood out about him was his consistent focus on people: encouraging development and giving space. In this organization, branches with high revenue, satisfied customers, and engaged employees were often those he directly supported. An employee survey found the organization among the best in the Netherlands for engagement. What stood out was openness, mutual help, and ease of giving and receiving feedback — psychological safety was strong.
Capacity: Staying Present in Difficulty
I was surprised to read a recent article in the Harvard Business Review by Annie Peshkam (linked to INSEAD), emphasizing the importance of what she calls capacity building in leadership development. Capacity is not primarily about skills — it’s the ability to stay present in difficult, uncertain situations: not fleeing, not rushing to solve, not pretending to know all the answers. Instead, it’s about tolerating frustration, fear, shame, and ambiguity and waiting until meaning emerges.
This requires letting go of assumptions and old paradigms — not adding more, but unlearning.
Holding: Thinking With People
INSEAD professor Gianpiero Petriglieri talks about holding: thinking with people instead of for them — reassuring without pretending to have all the answers, and helping the group stay together when things get tense. Holding means naming tension, speaking about fear, and not avoiding difficult conversations. It requires jointly exploring what is really happening. The director I mentioned was good at this. He didn’t artificially reduce tension — he helped people carry it together.
Negative Capability
Developing capacity also means giving up the reflex to quickly solve problems. Instead of rushing to decisive solutions, you take reflective pauses, even if that means not immediately appearing decisive. The poet John Keats called this negative capability: the ability to remain in uncertainty without clinging to quick certainty. Quick solutions often give only the illusion of progress.
Psychoanalyst Wilfred Bion talked about containment: transforming an overwhelming experience into something that can be discussed and thought about. This means putting words to what is heavy — and staying with it.
What Research Shows
Interestingly, McKinsey & Company concluded in a 2024 publication that many talented executives struggle with deep psychological self-examination. Logical and analytical skills are rarely the issue — but self-awareness, vulnerability, humility, and resilience are much harder. They found that sustainable leadership starts from within: knowing who you are, your limitations, and being willing to grow before leading others. Companies that invest in human capital tend to perform significantly better.
Leadership in a Complex Time
Today’s context is complex — digital transformation, geopolitical tensions, inflation, climate change, talent shortages, diversity challenges, and AI. While technical aspects of leadership can increasingly be supported by AI, creating meaning, inspiring, connecting, and exercising wisdom remain human work. What employees increasingly expect is development, attention, empathy, authentic connection, and wisdom.
