Wat er allemaal uit een kist kan komen?

De kist
Het was ergens in 1979. Op het hoofdkantoor van PTT Post in Groningen werd een grote houten kist bezorgd bij de afdeling Vorming en Training van het postdistrict. Die afdeling bestond uit vier mensen: drie collega’s en ik. Wij gaven trainingen in sociale vaardigheden en begeleidden organisatieveranderingen.

Niemand van ons had iets besteld. Na enig navragen bleek de kist afkomstig van het hoofdkantoor in Den Haag. Er zat videoapparatuur in, bedoeld voor een nieuwe cursus klantenbenadering die PTT Post had overgenomen van de KLM. Al snel werd duidelijk wat de bedoeling was: wij zouden deze training gaan geven aan alle loketambtenaren in Groningen en Drenthe.
We besloten ons er grondig in te verdiepen.

Een cursus klantenbenadering
De cursus leerde medewerkers klanten in categorieën in te delen, om vervolgens per categorie het juiste gedrag toe te passen. Wie zo’n type klant tegenover zich had, moest zus reageren; bij een ander type hoorde zo.
Hoe langer ik ernaar keek, hoe sterker mijn ongemak werd.

In mijn ogen ging deze aanpak uit van een volledig verkeerde diagnose. Sterker nog een diagnose kregen wij nooit te zien. De keuze voor deze training leek gebaseerd op aannames en vooronderstellingen. Het ontbrak aan een goed beeld van hoe de situatie in de praktijk nu echt in elkaar zat. Verder in deze blog ga ik in op het belang van een goed beeld van het bestuurd systeem als je effectief wilt zijn in je handelen. De ontevredenheid van klanten had, voor zover ik kon zien, weinig te maken met het gedrag van loketambtenaren. Het probleem zat veel dieper: in systemen, structuren en organisatiekeuzes.

Wij besloten onze leidinggevenden te vertellen dat wij deze training niet zouden geven. Niet omdat we niets wilden doen aan klantgerichtheid, integendeel, maar omdat we dat integraal wilden aanpakken. Niet alleen het gedrag aan het loket, maar ook de organisatie daarachter en de manier waarop mensen werden aangestuurd.
Dat leidde tot stevige discussies.

Ruimte en weerstand
Op directieniveau kregen we gelukkig steun, maar lager in de organisatie was de boosheid groot. Ik herinner me nog een middag in het grote postkantoor aan de Munnekeholm in Groningen. In de monumentale gang stond ik plotseling oog in oog met het adjunct-hoofd loketdiensten.

“Wie denk je wel dat je bent, Dirk Boersma?” kreeg ik te horen.
“Denk je dat je het beter weet dan de referendarissen op het hoofdkantoor?”

Het feit dat ik dat inderdaad dacht, hielp onze relatie niet.
Toch kreeg ik uiteindelijk ruimte van de directeur Economische Zaken van het district. Hij vroeg mij uit te zoeken waar het werkelijk misging aan de loketten, en wat zou kunnen helpen om dat te verbeteren.

Wat we in de praktijk zagen
Ik bezocht vervolgens postkantoren in Groningen en Drenthe en sprak met directeuren en medewerkers. Die ronde werkte ontnuchterend.
Er werd door directeuren van postkantoren geklaagd over kleding, haardracht, brood eten achter het loket en medewerkers die zichtbaar nonchalant waren. Als dát opgelost werd, zo dacht men, zou het probleem verdwijnen.
Maar ondertussen werd ook iets anders zichtbaar: leidinggevenden vonden het moeilijk medewerkers aan te spreken. Lastige gesprekken werden vermeden. Ze vroegen of wij dat niet konden doen. Over klantcontact werd zelden echt gesproken.

En wij zagen nog iets.
Beginnende medewerkers stonden achter het loket. Wie ervaring had, promoveerde naar een beter betaalde tafeldienst achter de loketten, zichtbaar voor klanten, maar zonder direct klantcontact. Terwijl klanten wachtten, zaten juist de meest ervaren medewerkers soms rustig de krant te lezen. De mensen met de meeste kennis waren niet beschikbaar voor de klant.

De irritatie van klanten was dus volkomen begrijpelijk.
Niet het gedrag van de loketambtenaar was het probleem, maar de manier waarop het werk georganiseerd was. Senioriteit leidde tot afstand van de klant. Promotie betekende minder verantwoordelijkheid voor dienstverlening.

Hiërarchie en regels
De aansturing bleek sterk hiërarchisch. Voor vrijwel alles bestonden voorschriften vanuit district of hoofdkantoor. Bij vacatures werd gekeken wie “aan de beurt” was. Geschiktheid speelde een beperkte rol; examens, dienstjaren en gehoorzaamheid telden zwaarder dan klantgerichtheid.

De organisatie vroeg om duidelijkheid en richting, maar kreeg vooral regels.
Dat werd nog zichtbaarder bij de invoering van de Sociale Werkorganisatie in 1983, geïnspireerd door ontwikkelingen bij Volvo en Scania. Kleine teams, participatief leiderschap en werkoverleg, het klonk modern, maar het concept was zo abstract beschreven dat niemand wist wat precies de bedoeling was.

Vergaderingen liepen vast in verwarring. Er werd zelfs een brief naar het hoofdkantoor gestuurd met de vraag om verduidelijking. Het antwoord maakte alles alleen maar onduidelijker.
Tot een structuurdeskundige op een ochtend opgelucht binnenkwam: hij had ’s nachts een eureka-moment gehad. Afdelingen moesten uit achttien mensen bestaan, want twee keer negen en drie keer zes was ook achttien.

Zo worstelden we ons door de invoering heen.
Achteraf gezien kreeg ik in die periode veel ruimte, juist omdat er nauwelijks sturing was.

De kloof tussen beleid en praktijk
In 1985 schreef ik mijn doctoraalscriptie andragologie. Daarin stelde ik mezelf de vraag waarom beleid en uitvoering in publiekrechtelijke organisaties zo vaak slecht op elkaar aansluiten.
Mijn praktijkervaring bij de Post bleek geen uitzondering. Veel beleid dat bedoeld is om problemen op te lossen, creëert vooral nieuwe problemen. In de uitvoering werd de oplossing niet gezien als  van waarde voor de ervaren problemen. Bij mijn analyse maakte ik gebruik van het werk van hoogleraar bedrijfskunde A.C.J. de Leeuw, die voortbouwde op de systeemtheorie van Stafford Beer. Organisaties zijn volgens deze benadering systemen die bestaan uit deelsystemen: een besturend orgaan en een bestuurd systeem. Die rollen kunnen voortdurend wisselen, wat De Leeuw het BO-BS-spel noemde.  Deze inzichten hielpen te begrijpen waar het fout ging bij de Post.

De Leeuw formuleerde vijf voorwaarden voor effectieve besturing:
1 Een helder doel of toekomstbeeld; Het bleek regelmatig aan dat heldere toekomstbeeld te ontbreken. Vaak was het alleen bekend bij een kleine groep mensen. Uitvoerenden werden niet geïnformeerd.

2 Een goed model van het bestuurde systeem; De organisatie werd vaak gezien als een hark. Opdrachten gingen van boven naar beneden.

3 Voldoende informatie over systeem en omgeving; Er werd weinig gedaan aan dataverzameling, informatie bestond vaak uit doorgegeven geruchten.

4 Passende stuurmaatregelen; Er werd vooral gekozen voor voorschriften opgesteld door een stafafdeling.

5 Voldoende capaciteit voor informatieverwerking. Doordat dialoog of gesprek vermeden werden, was de capaciteit voor informatieverwerking beperkt.

In de praktijk zag ik dat juist aan deze voorwaarden vaak niet werd voldaan.
Doelen waren onduidelijk. Het model van het bestuurd systeem, het beeld van de werkelijkheid, klopte niet. Informatie ontbrak, maatregelen sloten daarom niet aan en informatieverwerking beperkte zich tot lijstjes en cijfers. Dialoog, misschien wel het krachtigste stuurinstrument,  bleef onderbenut.

Bestuurlijke drukte
In zijn boek ‘De wet van de bestuurlijke drukte’ beschrijft De Leeuw hoe organisaties juist méér regels en maatregelen gaan produceren wanneer ze de werkelijkheid niet goed begrijpen. De oplossing wordt dan zelf een nieuw probleem.
We zien dat mechanisme vandaag nog steeds terug: in de toeslagenaffaire, in de afhandeling van aardbevingsschade in Groningen en in de jeugdzorg. Steeds weer ontbreekt een goed model van het systeem dat men probeert te sturen.

De oplossing: gesprek
De conclusie die ik destijds trok, geldt voor mij nog steeds. Effectieve besturing begint met gesprek. Besturend orgaan en bestuurd systeem moeten met elkaar in dialoog blijven, samen onderzoeken wat er werkelijk gebeurt en gezamenlijk zoeken naar oplossingen.
Interessant genoeg beschreef INSEAD-docent Annie Peshkam onlangs in een artikel in de Harvard Business Review dat leiders in onzekere tijden het vermogen tot holding moeten ontwikkelen: aanwezig zijn, luisteren, vragen stellen en psychologische veiligheid creëren.

Precies datgene wat we destijds al intuïtief probeerden te doen.
In onze trainingen en organisatieontwikkeling besteden we daar nog altijd aandacht aan. Want uiteindelijk begint elke echte verandering niet met een model, een cursus of een voorschrift, maar met mensen die bereid zijn werkelijk naar elkaar te luisteren.

In de opleiding Excellent Leiderschap, die binnekort start wordt hieraan ook aandacht besteed