Het belang van holding space

Wie is de leider?
Mijn vorige blog schreef ik over het 25 jarig bestaan van het succesvolle Indonesische telecombedrijf Telkomsel. Het schrijven van die blog maakte me bewust  van iets wat nogal in strijd  lijkt met hoe er vaak over leiderschap geschreven en gepraat wordt.
Ik heb ook lang nagedacht over wie er nu kan worden aangewezen als de verantwoordelijke voor het succes van die organisatie. Die zou er toch moeten zijn dacht ik en ik stond er met mijn neus bovenop of liever gezegd ik zat er midden in. Was het die? Was het die? Was het die? Ik kon het niet bedenken. Ik moest elke hypothese verwerpen.

Valse start
Zoals ik in mijn vorige blog schreef moest de organisatie op gang komen onder moeilijke omstandigheden. Je zou kunnen spreken van een valse start. De Indonesische overheid bood drie licenties voor GSM aan. Van over de hele wereld hadden gegadigden zich gemeld. De eerste licentie ging naar een machtige partij. De zoon van de president had politieke macht. Diepe zakken en een krachtige leider, die bij PTT Telecom Netherlands was weggekaapt. De andere partij die een licentie verwierf had eveneens diepe zakken, door de grote Indonesische zakenman, die er in zat en die een vriend van de minister was en de andere partner was een grote Amerikaanse telecomoperator. Die laatste partij was bovendien erg populair bij net afgestudeerden van de beste Indonesische universiteiten. Ons bedrijf had minder geld en betaalde ook minder.

Bloedgroepen
Hoewel ons bedrijf een CEO had gingen de andere directeuren hun eigen gang. Er waren duidelijk ‘bloedgroepen’ in het bedrijf. Een grote groep mensen afkomstig van het Indonesische staatstelecommunicatiebedrijf. Een groep mensen afkomstig van een ander staatsbedrijf verantwoordelijk voor beheer en exploitatie van de satellieten voor het internationale telefoonverkeer. Een groep Nederlandse deskundigen, waar ik er één van was en een snel groeiende groep van nieuw geworven jonge hoogopgeleide mensen.

Geen grip
Het werd al snel duidelijk dat de Nederlandse directeur operations, die zijn sporen in management zeker verdiend had, geen greep had op wat er in de organisatie gebeurde. Hij participeerde wel in directievergaderingen maar miste er ook vaak één omdat hij niet op de hoogte was van een ingelaste  of een verschoven vergadering.
De officiële voertaal in het bedrijf was Engels. Van de Nederlanders beheersten alleen ik een de Nederlandse GSM expert de Indonesische taal.

Ontdekkingen
De directeur operations riep mijn hulp in om grip te krijgen op z’n medewerkers en zo kwam ik er al snel achter dat ze alleen luisterden naar de directeur met wie ze al langer en relatie hadden. Als ze tijd over hadden waren ze beschikbaar voor de directeur operations.
Ook de andere directeuren hadden het zo maar beperkt voor het zeggen.

Na werktijd
Het verzoek van de directeur operations was voor mij een reden om de andere directeuren op te zoeken om te zien hoe dit onderwerp bespreekbaar gemaakt kon worden. Om zeker te zijn van een moment van aandacht besloot ik de eerste keer om aan het eind van de werkdag te kijken of één van de andere directeuren tijd had.

Informele bijeenkomsten
Dat bleek het begin te zijn van een eindeloze hoeveelheid informele bijeenkomsten, die meestal begonnen rond 17:00 en pas eindigden om 21:00. De bijeenkomsten hadden geen formele status, er was geen agenda en er was geen lijst van mensen die aanwezig moesten zijn. Er bleek een min of meer vaste groep van ongeveer 20 mensen te zijn, die zo elke avond samen spraken over wat er zo’n dag was voorgevallen en over wat de vooruitzichten waren , er werden afspraken gemaakt, plannen gesmeed en er werd koffie gedronken , kreteksigaretten gerookt en Indomie of sate of iets anders gegeten. En als de CEO echt iets wilde bereiken kwam ze er ook bij zitten.

Holding environment
Recent las ik het artikel “Return of the oppressed” Van Petriglieri en Petriglieri. Het is een artikel over het gebruik van de psychoanalyse in het onderzoek  en de theorievorming over leiderschap en organisatie. Ze introduceren het begrip ‘Holding environment’ een begrip wat gebruikt werd door psychoanalyticus Winnicot (1975) . Het gaat daarbij om een sociale context, die ervoor zorgt dat  lastige zaken en plaats krijgen en dat aan allerlei situaties gezamenlijk betekenis kan worden gegeven. Een organisatie of een deel daarvan kan functioneren als een holding environment. In zo’n omgeving komen mensen bij elkaar. Ze krijgen en nemen de ruimte om betekenis te geven aan een situatie. Een senior kan daarbij een steun zijn voor junioren of een leidinggevende voor medewerkers.

Creatief
Ik bedenk me nu dat zoiets gebeurde bij Telkomsel 25 jaar geleden. Zo groeide Telkomsel ook , werden nieuwe strategieën bedacht en werden er zeer onorthodoxe aanpakken gebruikt. Er werd bedacht dat je voor de bouw van een zendmast ook bamboe kunt gebruiken en dat een zendmast met drie poten ook blijft staan en misschien wel stabieler is. Dat betekende dat we sneller konden bouwen dan onze concurrenten zo werd er nog veel meer bedacht . Die bijeenkomsten zorgden ook voor zelfvertrouwen en optimisme en dat was hard  nodig omdat we ons ‘Calimero’voelden.
Toen ik na vijf jaar afscheid nam waren we de grootste operator, hadden de meeste klanten en maakten de meeste winst. De concurrenten hadden interne ruzies en krachtige leiders waren vervangen door andere krachtige leiders.

Precense en negative capacity
Tijdens die avondbijeenkomsten waren de aanwezige directeuren en managers, mensen die konden leiden met precense en met wat Petriglieri en Petriglieri in navolging van de dichter Keats noemt ‘negative capacity’. Keats bedoelde daarmee het vermogen om om te gaan met onzekerheid zonder daarbij steeds op zoek te zijn naar feitelijke rationele zekerheden. Daarvoor moet je jezelf heel goed kennen, met name je emotie en hoe je daar mee omgaat. Een vermogen waarover  enkele van de directeuren zeker beschikten. Slecht één van de directeuren had daar echt moeite mee. Ik mocht daar vaak met hem over praten onder vier ogen.
Het aanwezig zijn van die , ‘holding space’ was denk ik essentieel voor het succes van Telkomsel, die bood mensen de kans om op hun terrein te schitteren  en vorm te geven aan de onderlinge afhankelijkheid .
Het was de verdienste van een aantal directieleden dat ze er de ruimte voor gaven het faciliteerden, participeerden en  het niet domineerden.

Verantwoordelijkheid, krijg je die of neem je die? Lees hierover in het blog ‘Verantwoordelijkheid, wat doe je ermee?’

Artikel lezen

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl