Teaming, wat is dat?

Invloedrijke denkers
18 november 2019 worden in Londen de invloedrijkste denkers op het gebied van management en organisatie van het jaar 2019 bekend gemaakt. Eén van de genomineerden is Harvard hoogleraar Amy Edmonson.

Onderzoek
Ze is heeft onderzoek gedaan naar het belang van psychologische veiligheid in organisaties en ze heeft het begrip teaming geïntroduceerd en onderzocht wat er nodig is om dat succesvol te kunnen doen. Eén belangrijke conclusie van Edmonson is het belang van leiderschap daarbij en dan bedoeld ze niet alleen mensen in de positie van leider maar vooral het laten zien van leiderschap in een organisatie. Ook waar sprake is van zelfsturende teams is leiderschap essentieel.

Teamontwikkeling
Ik houd mij in mijn werk veel met teamontwikkeling bezig. Ik heb mij verdiept in het werk van Tuckman en in het werk van Hackman. Ik heb ook veel met hun opvattingen en theorieën gewerkt en teams in hun ontwikkeling begeleid dus verbeeld ik me er wel iets vanaf te weten.
Edmonson schrijft echter vanuit een ander perspectief dan de theorieën die ik ken. De theorieën van Tuckman en die van Hackman gaan uit van een vaste teamstructuur. Ik verbaas me regelmatig over teams, die op geen enkele wijze aan de structuur voorwaarden die Hackman noemt voldoen. Ze zijn te groot, de samenstelling wisselt, mensen kennen elkaar niet en ga zo maar door. Dan denk ik geen wonder dat daar problemen zijn. Ze zouden eens wat beter moeten lezen wat experts als Hackman en Tuckman daar over schrijven en daar is ook ruim voldoende evidence voor.

Andere kant
Edmonson benadert het werken in teams echter van een andere kant. Ze beschouwd grote teams waarvan de samenstelling voortdurend wijzigt als een gegeven en ze heeft onderzoek gedaan naar hoe je ervoor kunt zorgen dat ook dat in zulke ‘team’het werk goed gaat. Ze gebruikt daarom ook het woord teaming in plaats van het woordt team.

Teaming
Teaming is een werkwoord en geen zelfstandig naamwoord, zoals het woord team. Met teaming wordt bedoeld in teamverband samen aan een opdracht werken. Edmonson heeft onderzocht wat er nodig is om dat effectief te laten gebeuren. Ze heeft als het ware gekeken naar hoe je een team goed kunt laten samenwerken ook als niet aan de structuurvoorwaarden voldaan is waar Tuckman, Hackman  en ook Verhoeven over schrijven.

Twee voorbeelden
Edmonson gebruikt daarbij twee voorbeelden. Het ene is de reddingsoperatie van 33 chileense mijn werkers uit een ingestorte kopermijn gerede werden in 2010. Die mijn werkers hebben lang opgesloten gezeten 700 meter onder de grond. Het was een uiterst complexe en moeilijke situatie. Het was niet duidelijk waar de mijnwerkers zaten, of ze nog leefden of niet en het gesteente waar men doorheen moest was zeer hard. De mensen die met de redding aan de slag gingen moesten dus al werkende uitvinden waar ze moesten zoeken en hoe ze dat zo konden doen dat mogelijke overlevenden niet het slachtoffer werden van de reddingsoperatie. Vanuit de hele wereld kwam hulp in de vorm van ideeën, technieken en ga zo maar door. De mensen die bij elkaar kwamen konden elkaar soms niet eens verstaan. Die ad hoc samengestelde groep van mensen die elkaar niet kenden en  die ook nog weer regelmatig veranderde, moest effectief samenwerken om een kans van slagen te hebben. Daar is die groep mensen in geslaagd en na drie maanden waren alle mijnwerkers in veiligheid. Het andere voorbeeld wat ze noemt zijn de complexe operaties in een ziekenhuis (Edmonson heeft veel onderzoek gedaan in ziekenhuizen). Ook bij zo’n complexe operatie zijn elke keer weer andere mensen betrokken en er kunnen tijdens een operatie nog weer nieuwe mensen bij komen of er kunnen mensen vervangen worden. Dat zijn ook situaties waarin goede samenwerking belangrijk is maar waarbij niet aan de structurele voorwaarden voor een effectief team, zoals geformuleerd door Hackman, is voldaan.

Hoe?

Eerste voorwaarde
Hoe wordt er nu voor gezorgd dat mensen in zulke teams toch effectief met elkaar samenwerken.
Edmonson zegt daarover dat het om te beginnen heel duidelijk moet zijn wat het toekomstbeeld is. Wat moet er bereikt worden. Dat moet voor alle betrokkenen volkomen duidelijk zijn. In de praktijk ontbreekt het daar helaas vaak aan. Denk maar aan het ontbreken van een visie of een visie alleen opgesteld in vage termen. Edmonson zegt niet dat dat toekomstbeeld opgelegd moet worden. Dat er een ‘kapitein’op het schip moet zijn die zegt waar het schip heen gaat. Ze stelt dat het voor iedereen ondubbelzinnig duidelijk moet zijn.

Tweede voorwaarde
Een tweede belangrijke voorwaarde is dat er sprake moet zijn van psychologische  veiligheid. Betrokkenen moeten die voelen. Ze moeten voelen dat ze alles kunnen zeggen, ook al twijfelen ze. Ze moeten weten dat er geluisterd wordt, mensen ,moeten feedback durven geven en kunnen ontvangen. Over die psychologische veiligheid wil ik hierna nog wat meer schrijven.

Derde voorwaarde
De derde voorwaarde is dat de mensen die de leiding hebben in alles het goede voorbeeld geven. Daarmee zorgen ze ervoor dat er psychologische veiligheid ontstaat. Ze laten zien dat ze niet alles het beste weten, luisteren naar mensen, vragen om hulp, geven complimenten, besteden aandacht aan iemand die buiten het team lijkt te raken en remmen de dominante mensen af.Ze zijn congruent in hun gedrag.Edmonson noemt ook een aantal eigenschappen die essentieel zijn voor goede leidinggevenden.
Ze zijn bescheiden, ze willen weten hoe het zit, ze tonen belangstelling en ze laten hun eigen beperkingen zien.

Psychologische veiligheid
En dan nu over psychologische veiligheid, die door Edmonson zo belangrijk wordt gevonden omdat er een robuste correlatie is tussen psychologische veiligheid, bedrijfsprestaties en leren. Om die psychologische veiligheid zich te laten ontwikkelen is het belangrijk dat de voorwaarden ervoor geschapen worden.
’Setting the stage’ noemt Edmonson dat. dat betekent dat je steeds weer duidelijk maakt dat overal tekorten en kwetsbaarheden kunnen zijn en dat daar open over gepraat moet kunnen worden. Het betekent heel helder maken dat je niet overal een antwoord op hebt en aan mensen vragen wat hun idee is of hoe zij erover denken. Het betekent veel delen en fouten niet verstoppen maar juist delen en zichtbaar maken niet om iemand aan de schandpaal te nagelen maar om samen uit te zoeken hoe het beter kan.
Het is ook belangrijk om de drempels om feedback te geven te verlagen. Zorg dat mensen het gevoel krijgen dat ze echt gehoord worden.
Engagement krijg je vervolgens door mensen open vragen te stellen, doe dat niet éénmaal maar doe dat met regelmaat. Vraag aan mensen of het nog goed gaat of ze iets veranderd of verbeterd zouden willen.

Zorg voor een reactie
En het laatste element in psychologische veiligheid is dat je altijd en snel met een reactie komt. Laat wat mensen zeggen niet in het luchtledige vallen. Als mensen dat gevoel krijgen ontstaat er al snel een houding van ’het helpt toch niet’.

Te soft?
In een interview over psychologische veiligheid krijgt Edmonson de vraag of dit niet een veel te softe aanpak is of je je gezag als leidinggegeven er niet door verliest. Edmonson benadrukt dat het tegenovergestelde het geval is. Deze aanpak zorgt er juist voor dat er gezag ontstaat.
Ik ben blij dat Edmonson om haar werk genomineerd is voor een plaats in de top 50 van managementdenkers in de wereld.

In een volgende blog wil ik nog eens terugkomen op de relatie tussen leiderschap en zelfsturing
Als je hulp ondersteuning wil bij het ontwikkelen van teaming en psychologische veiligheid dan kun je je bij ons melden.

Medewerkers verbinden in een team is één ding, maar ze moeten ook in beweging komen. Lees hierover in het blog ‘Mensen mobiliseren’

Artikel lezen

Als je verder wilt praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl (geheel vrijblijvend)