Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Een gesprek met een manager

01 juli 2021, gepubliceerd door Dirk Boersma

Oude gewoonten en patronen
Enkele dagen geleden had ik een uitgebreid gesprek met een manager. De manager werkte voor een gemeente. Hij wilde zich graag verder ontwikkelen in zijn leiderschap en dat was de reden dat we samen een gesprek hadden. In het gesprek werd duidelijk dat hij opzoek was naar een manier om de cultuur in zijn organisatie te veranderen. Het woord cultuur viel niet maar hij had het over mensen, die geen verantwoordelijkheid nemen, die hun nek niet uitsteken, die vinden dat dingen niet bij hun functie horen en die zich zorgvuldig verschuilen achter regels. Hij voerde een voortdurende strijd  en deed zijn best mensen zich er bewust van  te laten zijn dat er initiatief van ze verwacht werd, dat ze met voorstellen konden komen. Dat ze niet altijd op toestemming hoefden wachten en dat ze ook wel eens gewoon iets konden proberen.

Vooruitgang
Hij vond ook dat hij wel vooruitgang boekte, zeker als hij een vergelijking maakte met de andere afdelingen van  de organisatie. Daar  kwamen mensen alleen maar in beweging als ze er opdracht toe gekregen hadden. Maar soms werd hij er moedeloos van. Hij vertelde over een dame, die er maar niet in slaagde  het werken met een bepaald softwarepakket onder de knie te krijgen. Als ze daarop aangesproken werd lag het altijd aan het systeem of aan wat anderen ingevoerd hadden. En toen hij er eens goed met haar over wilde praten had ze iemand meegenomen die veel verstand had van arbeidsrecht. IK herinnerde mij soortgelijke situatie en de betekenis daarvan. Hoe de vrouw in kwestie zich kennelijk bedreigd voelde en zich tot de tanden bewapend had. Dat was een goed garantie voor een slecht gesprek.  Daarmee had de vrouw  zelf de deur geopend naar een juridische procedure zonder zich daar bewust van te zijn.

Steekspel
De manager had een dialoog gewild maar die was er niet gekomen. Het gesprek was een steekspel geworden. De manager en de vrouw met haar adviseur hadden tegenover elkaar gestaan. Het was gegaan over gelijk of ongelijk over winnen of verliezen.
De manager mijn gesprekspartner vertelde honderduit over de sfeer in de traditioneel hiërarchische organisatie. Een organisatie waarin alles door de vorige gemeentesecretaris  bepaald werd. Die had zich verschanst achter een groot bureau recht tegenover de deur van z’n kamer.

Veranderen
De mensen waren gewend te horen wat ze moesten doen, de baas bepaalde wat er moest gebeuren.
Daar probeerde hij nu al een aantal jaren verandering in aan te brengen. Dat lukt veel minder goed dan hij gehoopt had en hij merkte dat het gevolg was dat er veel te veel werk op zijn bord en op het bord van zijn leidinggevend terecht  kwam. Dat wilde hij graag veranderen.
In dat perspectief vertelde hij ook over de medewerker, die een juridisch geschoolde begeleider had meegenomen.

Mensen vervangen
Hij was begonnen met afscheid nemen  van een paar mensen om die te gaan vervangen door jonge, frisse mensen. Dan zou het vast wel beter worden. Hij keek me aan om naar bevestiging van die hypothese te zoeken. In mijn hoofd was echter de gedachte opgekomen dat die aanpak niet de juiste aanpak was om de cultuur op een afdeling te veranderen.

Aanpassen
Mensen passen zich over het algemeen graag en soepel aan. Dat betekent dat ze zich, voor je het weet,  gedragen zoals ze denken dat het in die cultuur gewenst is. Dat viel mij heel nadrukkelijk op toen ik chauffeurs, die ambtenaar waren tijdelijk inzette in een privaat distributiebedrijf. Binnen de kortste keren lieten ze hun uniformen thuis, deden ze dagelijks meer adressen en deelden ze hun eigen route in. Ze pasten zich, tegen alle verwachtingen in,  moeiteloos aan, aan de cultuur van het beroepsgoederen vervoer. Dat bleek dus geheel overeenkomstig de ontdekkingen van Solomon Asch in de vijftiger jaren van de 20e eeuw.
Je niet aanpassen aan wat de gewoontes zijn in een groep valt niet mee. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan. Dat geldt zeker voor nieuwe medewerkers die op junior posities binnenkomen. Nieuwe mensen kunnen er zo voor zorgen dat een ongewenste cultuur bevestigt wordt.

Ervaringen
Ik vertelde over mijn ervaringen met mensen, die ‘niet konden’  veranderen. Zij veranderden wel degelijk. Het koste aandacht, tijd en geduld. Het bewustzijn en de kracht om me evenwaardig op te stellen speelde daarbij een sleutel rol. Ik vertelde over en vrouw, die overeenkomstig de cultuur waarin ze opgroeide, altijd trouw deed wat haar werd opgedragen. Ze behoorde tot een categorie mensen waarover veel gemopperd werd door expatriates. (dom, lui en initiatief loos) Mijn ervaring met haar beschreef ik in een blog in 2012. Hoe ze zich razendsnel ontwikkelde en veranderde in een zelfsturende vrouw, die verantwoordelijkheid nam.

Geen geduld
Toen ik het verhaal aan mijn gesprekspartner verteld had reageerde hij met de opmerking dat hij daar geen geduld voor had en zijn leidinggevende nog minder. Ze zouden allang het heft in handen genomen hebben en dat was wat er op het werk ook gebeurde en zo kregen ze het zo vreselijk druk. Ze namen het keer op keer weer over van hun medewerkers en zorgden zo zelf voor de operante conditionering van wat ze juist kwijt wilden raken.
Ook zij waren geconditioneerd. Het was een reflex geworden, net als het kwijlen van de hond van Pavlov.

Oplossingsenthousiasme
IK werd me erg bewust van wat er aan de hand was. Iets wat ik ook regelmatig in onze opleidingen waarneem. De moeite die mensen hebben met het beheersen van hun ‘oplossingsenthousiasme ‘ zoals Willem Verhoeven het noemt. Dat oplossingsenthousiasme, de  drang om het probleem van een ander op te lossen, schept of bevestigt gemakkelijk een onevenwaardige relatie.

Evenwaardigheid
In een coach relatie is evenwaardigheid essentieel  Dat betekent dat je je erg bewust moet zijn van je positie ten opzichte van de ander. Echte onverdeelde aandacht geven aan die ander is dan erg belangrijk. Dat betekent geduld hebben, goed luisteren , spiegelen , vragen stellen. Om dat te kunnen is oefenen erg belangrijk. In onze trainingen maken we daar een begin mee. Maar het is van groot belang om te blijven oefenen. Met mijn gesprekspartner heb ik afgesproken dat we er over door praten.

Wil je hier verder over praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063