Wat ons weerhoudt bij aanspreken?

Aanspreken
In de meeste van onze trainingen besteden we ruim aandacht aan ‘aanspreken’. Hoe zeg je tegen iemand dat je iets vindt van zijn of haar gedrag. Vaak vinden we dat er aangesproken moet worden als afspraken niet zijn nagekomen. Het kan daarbij ook gaan zaken waarvan we denken dat ze afgesproken zijn. Of om situaties, waarin mensen de geldende beleefdheidsregels hebben overtreden. Zo hoorde ik vandaag in een woon-zorgcentrum waar ik op bezoek was, een paar mensen achter mij rug zeggen dat de korte broek die ik droeg geen pas had voor heren.  Zo zijn er dus allerlei situaties waarin aanspreken of confronteren of feedback geven nuttig en zinvol zijn, zeker voor iemand die de positie en de rol van leidinggevende heeft geaccepteerd.

Erover praten
Deze week werkte ik met een groep leidinggevenden. Zeker een deel van die leidinggevenden praten met regelmaat over de noodzaak tot aanspreken. Als je ze erover hoort praten klinkt het alsof  het één van de belangrijkste zaken is waar ze zich mee bezighouden. IK werk op dit moment ook met een groep coaches. Zij benadrukken  het belang van feedback. Dat is belangrijk, je moet er ook open voor staan vinden zij.

Met iemand praten
Het merkwaardige is echter dat het lastig is de beide groepen aan het oefenen te krijgen. Ze hebben steeds een ander argument om dat oefenen nog even uit te stellen. En als er dan eindelijk geoefend wordt dan lukt het in de meeste gevallen maarr zeer beperkt. Ook de mensen, die er heel flink over praten blijken er dan helemaal niet goed in te zijn.

Omwegen
Er wordt om de hete brei heen gedraaid, er wordt geprobeerd  de gesprekspartner met vragen het hoofd in de strop te laten steken. Wat vind je er nou zelf van? wordt er dan gevraagd. Degene die aanspreekt hoopt dan dat de aangesprokene zichzelf ophangt. ‘Hang yourself’ heet die methode. Echt  goed aanspreken is dus bijzonder lastig. We vinden wel belangrijk maar het echt handelen naar wat we belangrijk vinden is erg lastig.

Een hype ?
In dat verband is het boeiend om eens te kijken naar de moderne hype van het afschaffen van beoordelings-  en functioneringsgesprekken. Het lijkt of iedere zichzelf respecterende bij de tijdse HR manager dat ouderwets vindt en niet meer passend.  Eén van de eerste bedrijven die het beoordelingssysteem op de schop nam was het bekende Deloitte(ik scheef daar 4 jaar geleden over). Het aardige is dat Deloitte voor dat ze haar koers verlegde eerst een grondige analyse van het tot dan gebruikte systeem uitvoerde. In die analyse werd ontdekt hoeveel uren aan de uitvoering van dat systeem werden besteed. En het ergste was dat ze ontdekten dat die tijd vooral opging aan het over mensen praten in plaats van met mensen. Dat was eeen ontnuchterende ontdekking. Want het idee achter het bestaande systeem was dat er met mensen gesproken werd en daar werd een relatief beperkt deel van de tijd aan besteed.  Het is een constatering die suggereert dat het makkelijk is om over mensen te praten dan om met mensen te praten.

Regels of normen
In een artikel van 21 april jl. analyseert executive coach en Stanforddocent Ed Batista hoe het komt dat we zo vaak iets anders doen dan we volgens de regels hadden moeten doen. Batista laat zien dat we in organisaties de gewoonte hebben zaken vast teleggen in regels en dat we die regels over het algemeen zonder nadenken overtreden. Hij maakt in zijn artikel onderscheid tussen regels en normen. Regels zeggen iets over wat we ons voornemen te doen maar normen sturen intrinsiek ons gedrag. Normen zijn verankerd in waarden die we belangrijk vinden en in onze (gedeelde) overtuigingen. Daarmee zijn normen veel krachtiger als het gaat om sturen van gedrag dan regels.

Hersenonderzoek
Batista verwijst naar het hersenonderzoek van Mathew Lieberman en brengt die  in verband met een theorie van de econoom  Richard MacAdams, die opperde dat normen intrinsiek ontwikkeld zijn om vast te stelen hoe we ons verhouden tot de mensen om ons heen om daarmee  samenwerken te vergemakkelijken. Aandacht en respect van een ander ontvangen bevorderd de samenwerking. Het onthouden van die aandacht en het respect werkt belemmerend.Door aandacht te geven of te onthouden kunnen we dus de samenwerking beinvloeden. We doen dat ook door er wel of niet om te vragen. Het gaat daarbij volgens Mac Adams om genuanceerd balanceren.

Gezien en gewaardeerd
Volgens de psycholoog en filosoof William James hebben we de innerlijke behoefte om gezien en gewaardeerd te worden door de mensen om ons heen en die belangrijk voor ons zijn. We willen positief gezien worden. Uit onderzoek blijkt vervolgens dat het effect van de angst om niet meer gezien en gewaardeerd te worden groter is dan het positieve effect van wel gezien en gewaardeerd worden. Batista wijst ook op het werk van een bioloog (Sergey Gavrilets) en een omgevingswetenschapper (Peter Richerson ) die ontdekten hoe je ervoor kan zorgen dat een groep zich een sterke verantwoordelijkheids en empathie cultuur kan ontwikkelen.

Sluipwegen
Het vervelende is echter dat dit niet gemakkelijk is,  want zegt Chris Argyris als mensen geconfronteerd worden met iets wat angst of schaamte kan veroorzaken dan lopen e er bij voorkeur met een grote boog omheen en ze verzinnen tal van smoezen om hun ontwijkgedrag te verklaren. Je komt daarmee op de theorie van Argyris en Schön over de zondagse theorie en de door de weekse theorie. De regels horen bij de zondagse, de normen bij de door de weekse. En zegt Argyris die zondagse theorie zorgt ervoor dat er niet geleerd wordt en dat we steeds opnieuw dezelfde fout kunnen maken. Die zondagse theorieën worden echter bekrachtigd in de meeste organisaties. Het is voldoende om ergens over te praten, gedrag wordt gemakkelijk over het hoofd gezien.

Veiligheid
Als je echter graag wilt dat er in je organisatie een cultuur met effectieve normen kan ontwikkelen dan ontkom je er niet aan disfunctionele normen bloot te leggen  en dat levert spanning en ongemakkelijke gevoelens op en daarmee kom je gemakkelijk weer in defensieve routines terecht. En de sleutel om daar wat aan te doen is zorgen voor veiligheid in je organisatie. Professor Amy Edmondson doet veel onderzoek naar hoe je dat bewerkstelligd.

Evenwaardigheid
Macht helpt niet zegt Edmondson, evenwaardigheid is daar weer een bijzonder belangrijke voorwaarde voor en het is belangrijk daarvoor te zorgen als leider.  Als er sprake is van evenwaardigheid en als er een cultuur vaan openheid en transparantie heeft kunnen ontstaan dan is aanspreken veel minder angstaanjagend. Dan weet je dat een ongelukkige opmerking er niet onmiddellijk voor zorgt dat je je positie verliest. Dan hoef je ook niet zo lang te wachten met aanspreken , je hoeft geen zegeltjes te sparen. Het is dan veel makkelijker om voor terugkoppeling te zorgen. Dat probeert Deloitte ook te doen met de nieuwe aanpak waarvoor gekozen is en waarbij er veel frequenter gesproken wordt tussen leidinggevende en medewerker. Het is alleen te hopen dat het systeem niet van gedaante veranderd en zich ontwikkeld tot defensiemechanisme. Ik vrees dat evenwaardigheid daar het enige medicijn tegen is en wens de mensen van Deloitte sterkte bij de ontwikkeling daarvan.

Wil jij leren hoe je een gesprek begint? Lees dan nu het artikel ‘Hoe raak je in gesprek met mensen?’

Artikel lezen

Hierover geheel vrijblijvend verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@hotmail.com