Wat is de basis voor een besluit?

Geen aandacht voor wat er aan de hand is
Een interview met Will Hurd in The Atlantic van 28 maart 2022 houdt me inmiddels al bijna twee weken bezig. Zijn onbarmhartig oordeel over politici in de USA, die volgens hem niet geïnformeerd  zijn over de onderwerpen waarover ze beslissingen moeten nemen is verontrustend. Het maak daarbij volgens Hurd, die zelf republikein is, niet uit tot welk kamp ze behoren. Geen van allen nemen ze de moeite om echt goed te kijken naar wat er aan de hand is.
Volgens Hurd zijn ze drukker met hun positie en de daaraan verbonden emolumenten dan met de uitdagingen van de samenleving. Dat is ook de reden dat ze gemakkelijk verkeerd beslissen en verkeerd kiezen. En als ze al kiezen is dat meer om hun kiezers naar de mond te praten het bevestigen van hun vooroordelen dan met het zich verdiepen in de echte problemen en uitdagingen waar we als samenleving voor staan.

Stroop smeren
De laatste weken is er ook veel te lezen over de onjuiste inschattingen die Putin maakte rond zijn besluit Oekraïne, met zijn legers,  binnen te vallen. Hij bleek slecht geïnformeerd over de situatie daar. De mensen om hem heen vertelden hem wat hij graag wilde horen daardoor had hij een onjuist beeld van de situatie daar, met als gevolg verkeerde beslissingen.

Risico’s mijden
OP 2 april 2022 maakten we in Nederland de unieke situatie mee dat het volledige treinverkeer werd stilgelegd. De daaropvolgende dagen kon je lezen dat de vakorganisaties van de NS de mening waren toegedaan dat er prima treinen hadden kunnen rijden. Ze zien in de beslissing van de directie een dag te voren  als een voorbeeld  van de grote afstand  tussen de top van de organisatie en het deel belast met de uitvoering van het werk. Een vrij dramatische conclusie. Het lijkt of bij de NS de mensen in de uitvoering ook niet betrokken worden bij het nemen van beslissingen en dat er kennelijk andere argumenten meegewogen worden om tot een besluit te komen.

In positie blijven
In de door Hurd genoemde situaties  staan besluiten los van de kwestie waarvoor een oplossing gezocht moet worden maar zijn ze gericht op het zoeken van steun om in positie te blijven. Ook in het geval van Putin lijkt dat de drijfveer achter  de verstrekte informatie en de voorgestelde besluiten. In het geval van de NS moet ik raden. Maar ik vermoed dat het wel eens de angst voor calamiteiten zou kunnen zijn. Die voorkom je door de treinen stil te zetten. Het gaat in dat geval ook om in positie blijven.

Een probleem bij een oplossing
Wat zou de reden kunnen zijn dat leiders keuzes maken en besluiten nemen die niet leiden tot de oplossing van de kwestie waarvoor men zich gesteld ziet? Oplossingen die misschien vooral gericht zijn op de beeldvorming. In elk geval allemaal situaties waarin niet goed werd gekeken naar wat  er aan de hand is. Voor welk probleem wordt er een oplossing gezocht? Het lijkt op de ‘garbage can theory ‘ voor besluitvorming. De, in 2018 overleden, hoogleraar James March deed daar onderzoek naar. Hij publiceerde daarover in de jaren 70 van de vorige eeuw. Hij ontdekte dat in veel organisaties een probleem bij een oplossing  wordt gezocht. Men komt een leuke, aansprekende oplossing tegen en zoekt het probleem erbij.

Copy paste
Een ander boeiend inzicht komt van Freek Vermeulen, hoogleraar aan de London Business School. Hij schrijft daarover in zijn boeken ‘Business exposed’ en ‘Breaking bad Habits’ . Hij kwam tot de conclusie dat tal van business beslissingen niet het resultaat zijn van een grondige kennis van de situatie en gedegen rationele oordeelsvorming. Managers nemen beslissingen omdat anderen het ook zo doen schrijft hij.

Neurowetenschap
In de neurowetenschappen  is er ook onderzoek gedaan naar de vraag hoe het komt data wij zo makkelijk verkeerde keuzes maken. Chris Weller  als neurowetenschapper verbonden aan de associatie voor talent development, beschrijft in een artikel de vijf grootste valkuilen bij besluitvorming.

Valkuilen
1. We hebben de neiging om een voorkeur te hebben voor wat op ons lijkt of doet zoals wij doen  en af te wijken  van wat anders is  of doet dan wij zijn of  doen. We hebben positieve gevoelens  bij mensen of culturen zoals  wij en negatieve gevoelens bij mensen die anders  zijn. Dat is de reden dat wij bij de werving van nieuwe mensen, te zoeken naar de mensen die op ons lijken en het zorgt er ook voor dat het invulling geven aan diversiteit zo moeilijk is.
Deze valkuil kun je het hoofd bieden door bij anderen actief op zoek te gaan  naar wat je,  als je goed kijkt, met hen gemeen hebt.
2. We hebben een voorkeur voor snel beslissen, we willen zekerheid en hebben een hekel aan twijfel, daarom komen we graag snel tot een oordeel
Deze valkuil kan je dichten door actief op zoek te gaan naar andere of aanvullende informatie. Dat is een voordeel van gedeeld leiderschap en het organiseren van tegenspraak.
3. We zijn sterk geneigd onze eigen perceptie als juist te zien. Om dat te voorkomen is het belangrijk om systemen te ontwerpen waardoor we naar de ideeën en de meningen van anderen moeten luisteren.
4. Een andere valkuil is dat we vooral luisteren naar mensen in onze onmiddellijke nabijheid. Mensen die wat verder weg zijn zien we gemakkelijk over het hoofd. Ook hier geldt dat we geholpen zijn met een systeem wat ons dwingt ook te luisteren naar mensen op afstand.
5. De laatste valkuil die Weller noemt is onze neiging om ons te beschermen tegen verlies en dat we minder geneigd zijn op zoek te gaan naar wat we kunnen winnen. We nemen liever geen risico’s. Als het minder gaat in een organisatie is snijden in de kosten een reflex. ‘Stop de bleeding’ hoorde ik vaak.
Een manier om oog te hebben voor wat er te winnen is , je een voorstelling maken  van een situatie nadat je de beslissing genomen hebt.  Als je terugkijkt zie je meer.

Coachend leiding geven
Het zal niemand verbazen dat een coachende stijl van leiding geven een effectieve manier is om de door Weller genoemde valkuilen te vermijden. Een coachende stijl dwingt tot vragen stellen en goed luisteren. Daarmee roep je ook andere meningen op , die je mee kunt nemen in je besluitvorming. Je besluiten worden er beter van!
Hoe ga jij daar aan werken?

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel me dan of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s