Daadkracht als je niet weet wat je doen moet

Boven het oerwoud
In de tijd dat ik in Indonesië woonde en werkte moest ik vaak van het vliegtuig gebruik maken. Regelmatig door propeller aangedreven  vliegtuigen. Dan bromde je over eindeloze oerwouden op Kalimantan. Die oerwouden zagen er van boven uit als eindeloze boerenkool velden. Zover je kijken kon egaal groen, enigszins hobbelig maar aaneengesloten groen met zo hier en daar een rivier die als een donker lint door dat oerwoud kronkelde. Het zag er vredig en vriendelijk en rustgevend uit, al dat groen.

In het oerwoud
Soms kwam ik ook in het oerwoud, meestal met een prauw. Gelukkig niet alleen maar met mensen die het oerwoud kenden. Die wisten wat we en niet kon. Waar en hoe je moest lopen. Die zagen als er en slang boven je hoofd hing en die wisten hoe je bloedzuigers  en allerlei insecten kon ontwijken. Soms was ik wel eens een beetje bang dat ik ergens alleen achter zou blijven anderszins mijn gezelschap kwijt zou raken.

Een metafoor
Soms mijmerde ik over het oerwoud als metafoor voor wat de toenmalige dictator president Soeharto moest denken. Soeharto, die zich omringd had door ja- knikkers. Mensen die kritisch waren werden weggewerkt. Een goede kennis schreef Soeharto ooit en brief n.a.v de geheimzinnige moorden in de jaren 80 van de vorige eeuw. In die brief drong hij aan op het stoppen daarvan. Hij bood zich aan als laatste slachtoffer. Enkele dagen later vond hij in de ochtend een verminkt lijk in zijn tuin.

Noodlottig
Ik bedacht dat Soeharto alleen de bovenkant van het oerwoud zag, wat er in was wilde hij niet zien. Hij had alleen oog voor het mooie groen en niet voor het donkere gevaarlijke wat achter of onder dat mooie groen verstopt was. Dat werd ontkent of opgeruimd voor zover dat mogelijk was.
Deze houding werd hem noodlottig en leidde tot zijn val in 1998. Er gebeurden tal van zaken die hij niet voorzien had. De chaos die uitbrak betekende zijn einde als president. Zelfs binnen de groep jaknikkers braken er conflicten uit.

Betekenis
Uit dit verhaal blijkt hoe belangrijk het is om een betekenis aan je situatie en omstandigheden te geven, die een link heeft met de werkelijkheid , met de empirie en dat een betekenis die gebaseerd is op beperkte waarneming en je eigen wensdenkbeeld zeer veel risico’s oplevert.
Je hebt ook informatie van anderen nodig om goed betekenis te kunnen geven. Als je maar een beperkt deel waarneemt leidt dat tot de verkeerde betekenis en dan maak je de verkeerde keuzes en  je loopt grote risico’s.

Vooroordelen
Voor leidinggevenden en bestuurders valt dat vaak niet mee. Ze laten zich niet zien daar waar het werk gedaan wordt  en laten zich alleen informeren door mensen met dezelfde vooroordelen als die ze zelf koesteren.
Dat merk ik helaas ook bij organisaties waar ik kom. Mensen in de uitvoering voelen zich niet gehoord maar de mensen, die de beslissingen moeten nemen denken te weten hoe er in de uitvoering gedacht wordt maar weten het helaas niet. Elke keer weer hoor ik over ‘rotte appels’ taakonvolwassenheid of een negatieve instelling. Het gedrag van medewerkers wordt vaak negatief geduid. Maar als je naar die medewerkers luistert hoor je dat ze het gevoel hebben dat ze niet er niet toe doen. Dat ze geen aandacht krijgen en dat afspraken niet worden nagekomen.

Betekenis geven
In mijn blogs heb ik mij de afgelopen tijd een paar keer bezig gehouden met het belang van ‘betekenis geven’ De gebeurtenissen van de afgelopen maande maken erg duidelijk hoe belangrijk dat is. Zo kon je de afgelopen periode zijn dat mensen zeiden dat Corona een soort griep was of dat het bewust uitgezet is bedoeld om het aantal mensen te beperken of om grof geld te kunnen verdienen aan de remedies tegen  het virus

Oorlog
Met de oorlog tussen Rusland en Oekraïne wordt hetzelfde zichtbaar. Enkele dagen geleden waren er twee inzicht gevende artikelen over de rol, die leiderschap in die situatie speelt. In een interview door David Remnick gepubliceerd in de ‘New Yorker’ wordt uiteengezet dat het handelen van Putin zijn wortels heeft in de Russische geschiedenis en cultuur. Het heeft volgens historicus Stephen Kotkin, die een groot kenner is van de Russische geschiedenis en cultuur,  weinig te maken met het handelen van de NAVO of het Westen.

Autocratische leiders
In de geschiedenis van Rusland  hebben altijd autocratische leiders centraal gestaan en spelen instituties, uitgezonderd de kerk,  geen belangrijke rol.
De titel van het artikel is: ‘The weakness of the despot’. Het is boeiend dat Kotkin de samenhang laat zien tussen persoonlijkheid en de structurele factoren die zo’n persoonlijkheid scheppen. Kotkin vraagt aandacht voor hoe Rusland zichzelf, hoe het z’n eigen speciale missie in de wereld  ziet.

Discrepantie
Kotkin  ziet ook de discrepantie tussen de ambities van Rusland en de competenties waarover Rusland beschikt. Rusland heeft daar haar hele geschiedenis al mee geworsteld zegt Kotkin. Rusland probeert met een krachtige centrale aansturing haar ambities gestalte te geven. En dat mislukt keer op keer.
De macht is sterk gecentraliseerd in de leider, niet op de inrichting van een sterke staat met sterke instituties. Ondanks alle veranderingen in de wereld is de Rusische visie op leiderschap niet veranderd.

De leider weet het
Een leider die het weet en de rest volgt. Het is de leider, die de beslissingen neemt. Anderen geven wel input maar ze praten hem naar de mond om een ‘wit voetje’te halen. Daarmee dragen ze niet bij aan het proces van betekenis geven. Mensen die tegen spreken kom je in de top niet tegen. men is opgevoed om  de waarheid te verdraaien. De leiedr krijgt te horen wat hij wil horen en ziet zichzelf als superieur en slimmer. Dat is het eeuwige probleem met despoten zegt Kotkin. Een beeld wat bevestigt wordt in het werk van Frank Dikötter; ‘How to become a dictator’

Otto Scharmer
Otto Scharmer, de man die de U theorie  ontwikkelde geeft in een recente blog ook een analyse van de effecten van het leiderschap van Putin; Putin and the Power of Collective Action from Shared Awareness: A 10-Point Meditation on Our Current Moment Scharmer zziet dat in een groot deel van de wereld democraticshe processen onder druk staan. Daarmee wordt in samenlevingen de ruimte beperkt om betekenis te geven in ingewikkelde situaties. Net als Kotkin ziet Scharmer dat Putin een gefragmenteerd en zeer beperkt beeld heeft van de werkelijkheid. Hij ziet het beeld van Putin  alleen aan het hoofd van een hele lange tafel als een illustratie daarvan. Je isoleren van mensen die anders denken is er onverstandig in onze complexe veranderende wereld zegt Scharmer. Je verliest het contact met de werkelijkheid en vergroot je blinde vlekken. Je hebt de mensen in je organisatie nodig, hun betrokkenheid en verbondenheid als je iets voor elkaar wilt krijgen. In Oekraïne zie je die betrokkenheid en verbondenheid.

Voelen
Om goed betekenis te geven moet je weten wat mensen voelen en denken zegt Scharmer, big data en statistieken zijn onvoldoende. Het helpt ook niet als je de wereld verdeeld in twee categorieën ‘goed  en kwaad’
In dat geval kun je waarnemen dat er halve waarheden en hele leugens verteld worden.
Dat we ons afsluiten voor anderen. Dat we uit het oog verliezen waar het ons echt om te doen is. Dat we anderen de schuld geven. Geweld gebruiken en zaken kapot maken. Je komt zo in een collectief drama terecht

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap schept ruimte om daar op een andere manier mee om te gaan, dan wordt er wel geluisterd , dan is er aandacht, dat wordt er door gevraagd. Dan is er evenwaardigheid.
Hoe zorg jij daar in jouw organisatie voor?