Verzuim en leiderschap

Ziekteverzuim
Een tijd geleden schreef ik een blog met de titel ‘de bonus als belediging’. In die blog schrijf ik over de eerste maal dat ik een bonus kreeg, dat was in 1992. We hadden bij als PTT Post Logistiek net een transportbedrijf uit Leerdam overgenomen. Bij de sociale due diligence waarvoor ik verantwoordelijk was hadden we ontdekt hoe laag het ziekteverzuim bij dat bedrijf was. Het was 1,5% en dat was niets in vergelijking met het ziekteverzuim in onze eigen organisatie. Bij ons was het, schrik niet, 12 % Dat was een dramatisch groot verschil.

Verschillen
Het werk was grotendeels hetzelfde, opslag, overslag en distributie van pakketten. Bij ons bedrijf waren de arbeidsvoorwaarden iets beter, er werd goed gelet op de eisen van de arbodienst. Zowel gebouwen, als auto’s , als hulpmiddelen voldeden aan de eisen. De overwerkvergoedingen waren wat lager, de onregelmatigheidstoeslag hoger dan bij het bedrijf wat we overnamen. Onze medewerkers werden nauwkeurig geselecteerd en voldeden aan de daarvoor geldend voorwaarden. Ze werden ook medisch gekeurd. Bij het bedrijf wat we overnamen ging dat op z’n ‘jan boerenfluitjes’. Als er iemand nodig was werd er gevraagd of iemand nog iemand kende en zo kwamen er buurmannen, broers, of neven en nichten op de loonlijst. De procedure bestond uit een dagje mee met een ervaren chauffeur en als die tevreden was werd je aangenomen.

Zelf organiseren
Een ander verschil was dat bij ons de diensten gedetailleerd uitgewerkt waren. De chauffeur vertrok elke morgen met een rijschema opgemaakt door de planning. bij het bedrijf wat we overnamen, maakte elke chauffeur ’s avonds zijn routeschema voor de volgende dag, soms werd er dan een vracht of een adres geruild met een collega, daar kwam geen planning afdeling aan te pas. De chauffeurs van het bedrijf dat we overnamen bezochten ook elke dag meer klanten dan de chauffeurs van PTT Post, bovendien namen ze op eigen initiatief retourvracht mee naar hun overslagcentrum in Leerdam. Het was een soort agile werken avant la lettre. Maar het meest bijzondere was toch wel dat grote verschil in ziekteverzuim.

Mijn verklaring
Hoewel ik er geen officieel onderzoek naar deed was mij eigen verklaring voor dit verschil in ziekteverzuim gelegen in het feit dat de medewerkers bij het bedrijf wat wij overnamen zichzelf belangrijk wisten, voor het bedrijf maar ook voor hun collega’s. Dat gevoel kende ik goed uit de tijd dat ik zelf op de vrachtauto werkte.

Trouw
En nu las ik recent in Trouw een artikel over de toename aan burn-out klachten van de hand van Dirk Waterval. Dat artikel wordt afgesloten met een stukje over autonomie en complimenten: “Oplossingen hoeven niet heel ingewikkeld te zijn. “Het helpt vaak al als je werknemers meer autonomie geeft, meer zeggenschap over hun werk. Verder ook vooral complimenten uitdelen, waardering uitspreken.” En dat laatste was precies wat er gebeurde bij het bedrijf wat we overnamen.

Een reductie van 5 %
We zijn op het moment dat we dit bedrijf overnamen aan de slag gegaan om ook bij ons bedrijf het ziekteverzuim om laag te brengen zoals ik aan het begin van dit stuk meldde. Het lukte me om het in één jaar terug te brengen van 12% naar 7 % . Dat lukte door aandacht veel aandacht. Mijn aandacht was vooral gericht op leidinggevenden om hen zover te krijgen dat ze aandacht gaven aan de mensen, die zich ziek melden of die ziek thuis zaten. Het betekende vooral consequent vragen aan leidinggevenden wat ze gedaan hadden in reactie op een ziekmelding. Vanaf het moment dat ik daarmee begon zeg ik het ziekteverzuim dalen. Mijn eigen betrokkenheid veranderde van alleen registreren naar vragen stellen. Zo kreeg ik invloed op iets waarvan ik dacht dat ik het niet had.

Verband
Nu gaat het in het artikel in Trouw over Burn-out klachten en niet over lichamelijke klachten. Er blijken echter allerlei fysieke klachten vooraf te gaan aan de echte burn-out. In de Volkskrant van 13 maart 2016 kun je lezen dat veel ziekmeldingen in de meeste gevallen een niet medische oorzaak hebben. Aandacht, complimenten, duidelijkheid en waardering helpen in zo’n situatie. Leidinggevenden spelen daar een belangrijk rol bij.

De leidinggevende
Die rol van leidinggevenden werd enkele dagen geleden bevestigt in een groot onderzoek van Gallup, op basis van een data van ruim 400.000 volle tijdsmedewerkers in de VS werd vast gesteld dat het ontbreken van vertrouwen in  de organisatie gezien kan worden als een belangrijke oorzaak voor het ontstaan en het zich ontwikkelen van hart en vaatziekten. Het zijn vooral leidinggevenden, managers, supervisors, coördinatoren etc. die ervoor kunnen zorgen dat dat vertrouwen er wel is of die er juist voor zorgen dat dat vertrouwen ontbreekt.

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap of dienend leiderschap zijn, mits op de goede wijze opgepakt manieren om te zorgen voor een werkomgeving waarin er sprake is van vertrouwen. Het gaat daarbij niet om coachen of dienen uitgevoerd als pappen en nathouden of met fluwelen handschoenen aanpakken.
het gaat ook niet om het implementeren van een efficiënt verzuimprotocol. Maar om het scheppen van een werkomgeving waarin mensen zich gekend en erkend weten, waar ze hun mond open kunnen en mogen doen zonder de angst te hebben dat ze worden afgerekend op wat ze zeggen. Een werkomgeving waar een klimaat van vertrouwen heerst.

Wat ga jij doen om dat voor elkaar te krijgen?

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl