Wij helpen je graag verder! +31 492386063

De bonus als belediging

07 april 2015, gepubliceerd door Dirk Boersma

Bij mijn eerste confrontatie met bonussen voelde ik me zwaar beledigd. Hoezo, had ik dan niet altijd mijn volle verantwoordelijkheid genomen? Was ik een klein kind, die alleen maar in beweging kwam voor een beloning? Kees Cools en Joris van Toor, schrijven in het Parool van 5 april jl. dat het systeem van bonussen gebaseerd is op wantrouwen. En wantrouwen is niet de goede basis voor leiderschap.

Beledigd
Wat voelde ik me beledigd toen ik aan het begin van de jaren 90 van de vorige eeuw geconfronteerd werd met de vraag een aantal specifieke doelstellingen vast te leggen, waarvoor ik een bonus zou krijgen als ik ze haalde. Wat dachten ze wel? Had ik al de jaren daaraan voorafgaand mij niet vol overgave van mijn taken gekweten? Dachten ze dat ik nog meer zou kunnen doen? En dat ik me daartoe liet bewegen door extra geld? Ik was geen klein kind meer. Ik was een volwassen man en nu werd ik ineens behandeld als een kind dat nog op de kleuterschool zat. Mijn toenmalige baas, met wie ik het goed kon vinden, zei dat er geen ontkomen aan was. Het systeem van targets en bonussen dat werd ingevoerd was ontwikkeld door Hays, de expert waar het ging om variabele op prestatie gerichte beloning. Er waren geen mensen die er meer van wisten dan de mensen van Hays, dus moest ik me er ook aan onderwerpen. Maar waartoe hadden mijn ouders me dan opgevoed? Die hadden altijd benadrukt dat ik mijn eigen verantwoordelijkheid moest nemen en me daarbij niet moest laten afleiden door wat anderen wel of niet deden. Het ging om mijn verantwoordelijkheid en mijn keuzes.  Mijn baas zei dat ik het niet zo moest zien, dat hij heus wel zag dat ik mijn werk altijd serieus oppakte. Maar dat het nieuwe systeem zou zorgen voor net die extra prestatie, nodig om het onderscheid te maken met de concurrenten. Hij overtuigde me niet, ik bleef het sterke gevoel houden niet serieus te worden genomen. Als iemand, die alleen maar iets deed als er een beloning tegenover stond.

Slikken of stikken
Maar ik ontkwam er niet aan. Het was slikken of stikken. Ik diende me te voegen in het nieuwe systeem en ik heb dat ook gedaan. En, ik moet eerlijk zeggen dat de afspraken over targets wel ergens voor hielpen. Ze hielpen met het aanbrengen van gerichte aandacht. De ambitieuze afspraken rond ziekteverzuim, die ik met mijn baas maakte, realiseerde ik allemaal. Het verzuim werd met 5 % teruggebracht. De bonus die ik ontving kan ik mij allang niet meer herinneren. Wat ik mij wel herinner van die periode is dat de afspraken heel gemakkelijk leidden tot suboptimalisatie. Mensen met bonusafspraken bleken vooral te sturen op het behalen van de eigen bonus, voor de bonus van een ander bleef men onverschillig. Dat leidde in de daaropvolgende jaren tot steeds complexere afspraken. Niet alleen de individuele prestatie maar ook de afdelingsprestatie, de bedrijfsprestatie, het ziekteverzuim etc. kwamen in een ingewikkelde formule terecht, zodat managers niet alleen de eigen targets maar ook die van het geheel in de gaten zouden houden. Tien jaar later werkte ik  op het hoofdkantoor, op de afdeling waar de beoordelingen werden verwerkt, en waar de voorstellen tot uit te betalen bonussen werden geformuleerd. Ik had daar niet direct mee te maken, maar ik was wel getuige van het circus dat daaromheen losbarstte. Veel mensen belden op of kwamen langs om nog eens uit te leggen dat het de omstandigheden of “slechte” collega’s waren, die  er de oorzaak van waren dat ze hun afspraken niet gehaald hadden. Vaak kregen ze dan alsnog hun bonus uitbetaald.

De verkeerde kant
Deze gedachten gingen door me heen toe ik het artikel van Kees Cools en Joris van Toor in het Parool van zaterdag 5 april las. 'Door bonussen lopen topmensen vaak hard in de verkeerde richting' is de titel van het artikel. Bonussen uitbetalen brengt risico’s met zich mee en betekent dat de roep uit de samenleving wordt genegeerd . Cools en Van Toor laten zien dat er bij bonussen allerlei zaken door elkaar spelen en dat we als het misgaat heel gemakkelijk “zwarte pieten” gaan uitdelen, aan iedereen behalve aan onszelf. Zo wordt de kwestie mistig en ondermijnt het de integriteit en geloofwaardigheid van alle betrokkenen. En, schrijven ze, een systeem met bonussen  is gebaseerd op wantrouwen, op het geloof dat bestuurders (managers) pas echt hun best doen als ze extra beloond worden. Het was dat wantrouwen dat ik voelde toen ik er voor het eerst mee te maken kreeg. En wantrouwen werkt niet als je met een groep mensen resultaten wilt behalen.

Vertrouwen
Dan heb je juist vertrouwen nodig. Vertrouwen in de mensen die de leiding nemen en vertrouwen in elkaar. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dat vertrek van vertrouwen is nu heel goed zichtbaar. Het is van het grootste belang dat dat vertrouwen terugkomt. Het is heel zinvol om daartoe afspraken met elkaar te maken over te behalen resultaten en te leveren prestaties. Afspraken, echte afspraken, leiden tot evenwaardigheid en zijn daarmee een goede basis voor vertrouwen. Het daaraan koppelen van extra financiële beloningen doet precies het omgekeerde.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063