Mensen mobiliseren

Hoe mobiliseer je mensen? Er wordt heel wat energie gestoken in het overtuigen van mensen, campagnes met toespraken, posters en filmpjes moeten mensen overhalen zich anders te gedragen. Mensen overtuigen echter vooral zichzelf en dat doen ze door in gesprek te zijn. Als je mensen wilt overtuigen, luister dan naar ze.

Toespraak
De directeur van een bouwbedrijf vertelde me op een verjaardagsfeestje over zijn bedrijf. Hij mocht niet klagen, ondanks de economische crisis en de stagnatie in de bouwsector had hij nog voortdurend werk. De marges werden echter wel heel dun. Hij worstelde met de vraag hoe hij ervoor kon zorgen dat hij de faalkosten kon terugbrengen. Hoe hij ervoor kon zorgen dat zijn medewerkers wat vaker zelf verantwoordelijkheid namen, onderaannemers aanspraken of vooruit dachten. Hij sneed dit onderwerp altijd aan in zijn kersttoespraak, maar ondanks het applaus wat hij dan kreeg had hij niet het idee dat zijn woorden veel impact hadden. Hij vroeg me of ik niet iets leuks kon doen, een toespraak met veel grappen, iets wat misschien een beetje cabaretachtig was om zo de harten van zijn mensen wel te raken. Omdat ik het een leuk bedrijf vindt en omdat ik de mensen die in de bouwsector op de steigers staan een warm hart toedraag maakten we een afspraak.

Dialoog
Met een collega bereidde ik een bijeenkomst voor waarin we met zijn mensen om de tafel zouden gaan zitten. Niet een bijeenkomst met een toespraak of een programma vol humor, maar een programma met een dialoog. Een dialoog tussen de medewerkers onderling en een dialoog tussen hem en zijn medewerkers. We schreven zijn belangrijkste zorgpunten op. De zaken waarbij het fout ging. Voorbeelden van slechte afstemming of het werk zomaar uit handen laten vallen. We maakten er stellingen van en op een namiddag zaten we met alle medewerkers aan tafel om in kleine groepen over die stellingen te praten. Na een wat ongemakkelijke start, met de grappen over wat we gingen doen, kwamen de gesprekken goed op gang. Het werd een levendige discussie waarbij de zaak van allerlei kanten werd belicht. Elke stelling leidde tot een conclusie en het bijzondere aan die conclusies was de overeenkomst die ze hadden met de opvattingen van de directeur. Het waren de punten, die hij ook in een toespraak benoemd zou hebben. De mensen hoefden dus helemaal niet overtuigd te worden. Ze waren die mening al toegedaan. Alleen hij en misschien zijzelf waren zich er nog onvoldoende bewust van geweest.

Turbo
Ook bij andere klanten kom ik dat regelmatig tegen. De wens om mensen te overtuigen. De vraag die ons wordt voorgelegd is dan hoe overtuigen we ze van het belang van…, en vul dan maar in. Meestal gaat het dan om verantwoordelijkheid nemen. Zien wat belangrijk is, vooruitdenken, collega’s aanspreken en niet te vergeten orde, netheid en veiligheid. Meestal heeft de directeur of de manager het dan al enkele keren geprobeerd met toespraken. Vaak ook hangt het hele bedrijf al vol met posters waarin je wordt opgeroepen je verantwoordelijk te gedragen. Men heeft er al het nodige aan gedaan. Van ons wordt dan een nog krachtiger programma verwacht. Een programma dat net dat extra heeft waardoor de inhoud wel tot de harten van de mensen doordringt. Een toespraak met turbo.

Gewoon luisteren
Het is dan vaak en teleurstelling als ons voorstel is om eerst eens gewoon naar de mensen te gaan luisteren, gewoon met ze in gesprek te gaan en te horen wat ze te vertellen hebben. De tegenwerping is dan: ”Dat hebben we al zo vaak gedaan maar niemand zegt iets, ze houden de kaken stijf op elkaar”. Soms komt er nog een leuke anekdote om te benadrukken dat je aan dat gesprek niets hebt. Zo zei een manager laatst, op mijn voorstel de mensen te betrekken; ”Ja, dan vraag ik aan ze wat we eraan moeten doen en dan krijg ik als antwoord, laten we gaan bidden”. Hij was daardoor tot de conclusie gekomen dat mensen niet willen luisteren en die conclusie klopte in zijn geval denk ik wel. Als je gewend bent om als kind behandeld te worden dan ga je je ook als kind gedragen. Als je benaderd wordt als iemand die het wel niet zal begrijpen dan ga je je ernaar gedragen.

Regelcapaciteit
Professor Ulbo de Sitter (Hoogleraar aan de TU Eindhoven) introduceerde reeds in 1982 in zijn boek “Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren” de begrippen werkdruk en regelcapaciteit. Als je die begrippen ziet als dimensies van werk, dan is er een continuüm dat loopt van lage naar hoge werkdruk en er is een continuüm dat loopt van lage naar hoge regelcapaciteit. Bij regelcapaciteit gaat het om de mogelijkheden die mensen hebben om zelf te sturen en te regelen in het werk wat ze doen. Je hebt een grote regelcapaciteit als je kennis en ervaring hebt, als je budget hebt, als je bevoegdheden hebt, als je de moed hebt om verantwoordelijkheid te nemen, als je tijd hebt en de juiste hulpmiddelen (een baas die luistert) en ga zo maar door. Er ontstaan problemen als regelcapaciteit en werkdruk niet goed op elkaar zijn afgestemd. Als mensen een hoge regelcapaciteit hebben en de werkdruk is laag dan gaan ze hun regelcapaciteit op een andere manier inzetten. Ze gaan hun regelcapaciteit bijvoorbeeld inzetten om de gang van zaken te verstoren, om de baas of collega’s te pesten en ga zo maar door. Het antwoord: ”laten we gaan bidden” suggereert ook een regelcapaciteit die in het gewone werk niet kan worden ingezet. Het is aardig dat De Sitter, die helaas in 2010 overleed, stelde dat het managen van human resources onzin was. Volgens de Sitter kun je Human resources niet managen, die kun je alleen mobiliseren.

Mobiliseren
Dat mobiliseren, doe je door naar mensen te luisteren door te ontdekken over welke regelcapaciteit ze beschikken en door ze te prikkelen die regelcapaciteit nog verder te ontwikkelen. Ook dat doe je in gesprekken. Een directeur verzuchtte deze week na afloop van een succesvol traject, waarbij hij grote veranderingen bij zijn mensen had waargenomen: “Is het zo gemakkelijk?” Mijn antwoord was: ”Ja, het is zo gemakkelijk”. Maar, een echt gesprek valt niet mee, luisteren vraagt oefening en geduld, evenals vragen stellen. Luisteren en vragen stellen zijn vaak veel minder geoefend dan uitleggen en vertellen hoe de wereld in elkaar zit. Als je echte verandering wilt, gun jezelf de kunst van het luisteren en de kunst van het vragenstellen.

Nico de Haan heeft zijn medewerkers meer kunnen laten mobiliseren met excellent leiderschap. Wil je hier meer over weten? Lees dan nu de case study!

Case study lezen