Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Nieuwsgierig blijven

14 september 2018, gepubliceerd door Dirk Boersma

College
Enkele malen per jaar mag ik een college verzorgen op een Hogeschool. Een college over de praktijk van het coachen. Het gaat niet om het overbrengen van de theorie. Het is de bedoeling dat mensen naast theorie ook eens wat zaken uit de praktijk van het coachen horen. Ik doe dat heel graag. Het is boeiend en inspirerend om in gesprek te zijn met vaak jonge mensen, die ergens goed in willen worden. Vandaag was het weer zover en ik zorgde dat ik er op tijd was. Dat doe ik omdat ik dan de tijd heb om met alle studenten even kennis te maken. Vervolgens vraag ik ze wat zij bereikt willen hebben aan het eind van het college of welke vragen of onderwerpen in elk geval aan de orde moeten komen. Die vragen schrijf ik op en daarna ga ik daarmee aan de slag. In de gesprekken die zich dan ontwikkelen krijg ik ook informatie over de context van de studenten. Zo  hoor ik ook over het werk wat ze doen en over de organisatie waar ze werken.

Verbazing
Soms verbazen hun verhalen mij nogal dan denk ik hoe is het mogelijk dat dit bestaat. Dan valt het mij op dat organisaties erin slagen hun studenten op te zadelen met veronderstellingen, die geen enkele basis in wetenschappelijke inzichten hebben. Ook krijgen individuele studenten een volkomen vertekend beeld ten aanzien wat ze wel of niet kunnen en op welk werk ze zich in de toekomst zouden moeten richten.
In deze blog wil ik enkele van die verbazende ontdekkingen delen.

Zelfsturing wordt opgedragen
De eerste kwam naar voren bij de vraag: Hoe moet je individuen coachen als je ook het team waar die individuen deel van uitmaken moet coachen? Bij de toelichting op die vraag kwam naar voeren dat het ging om een organisatie waarvan het management met zelfsturende teams wilde werken. De mevrouw die de vraag stelde stond nu voor de uitdaging daar vorm aan te geven met zo’n team dat zelfsturend moest zijn en ze werd geconfronteerd met teamleden die er geen enkel vertrouwen in hadden, die last hadden van een hele grote verandermoeheid. Alles was al een keer geprobeerd en gebleken was dat niets werkte. Wat moest je nou in zo’n situatie? Er kwamen suggesties van medestudenten, die zich vooral richten op het verwijzen naar het opgelegde beleid. De top had het besloten dus moest er uitvoering aan gegeven worden. Op mijn vraag hoe je als zelfsturende teamleider zou moeten reageren op de opdracht met een zelfsturend team te gaan werken was het antwoord: “ De medewerkers nog krachtiger van de noodzaak tot zelfsturing overtuigen.” Ze begrepen dat opgedragen zelfsturing een paradox was. Maar het koste moeite te beseffen dat je dan dus als zelfsturende teamleider in gesprek moet met je baas over het paradoxale karakter van de opdracht een zelfsturend team te worden. Als zelfsturende teamleider is het volkomen legitiem daar met je baas het gesprek over te beginnen om op basis daarvan met je baas tot afspraken te komen over de ruimte die je nodig hebt om die zelfsturing te realiseren. Het is belangrijk om op basis van dei afspraken met je baas vervolgens met je team in gesprek te gaan om te kijken wat de mogelijkheden zijn en vooral over hoe voor het team een werkbaar toekomstbeeld eruit zou kunnen zien. Op basis daarvan zou je dan weer afspraken kunnen maken over noodzakelijke acties. Gedurende zo’n proces is het vervolgens heel belangrijk te zorgen voor voldoende ruimte en veiligheid voor de teamleden zodat er een dialoog op gang kan komen. En indien nodig moet je gewoon individueel met alle leden van je team in gesprek. En dat betekent zeker in het begin vooral luisteren naar de mensen in je team. De tijd die je daaraan kwijt bent win je later moeiteloos weer terug. De mevrouw die de vraag gesteld had zei dat ze wel iets kon met het gesprek wat we er met elkaar over gehad hadden. Ik ben echter bang dat het aangaan van een confrontatie met de leiding van haar organisatie haar nog wel wat hoofdpijn zal bezorgen.

Ze willen niets
Er was ook een mevrouw, die les gaf op een VMBO school. Ze vroeg zich af hoe je nu leerlingen moet motiveren, die helemaal niet naar school willen en die de leerplicht maar onzin vinden. Hoe moest je die nou in beweging krijgen. Ze had ergens gelezen dat je kinderen niet moet motiveren maar dat je de motivatie in kinderen zelf moet zien te ontsteken. Maar hoe moest je dat nou doen als ze echt helemaal niets willen. Hoe kon je die leerlingen nou zo coachen dat het vuur in hen ontstoken werd. De gedachte dat je dat ook aan leerlingen kon vragen en dat je daar met e over in gesprek zou kunnen gaan dat je ze daar een rol in zou kunnen geven leek haar weer moed te geven. Ik vroeg me af hoe alleen zij zich voelt in  school waar ze werkt. Met welke collega’s of welke leidinggevende ze daar over kan praten. Hoe collega’s samen op zoek gaan naar manieren om ‘naar school gaan’ weer leuk en uitdagend te maken voor de leerlingen.  Gelukkig waren er mededeeltijdstudenten, die in eenzelfde situatie hadden gezeten en die er verandering in hadden weten aan  te brengen, door de leerlingen te betrekken bij het zoeken naar oplossingen. Na het college werden agenda’s getrokken om te kijken wat ze voor elkaar konden betekenen. Wat zou er op de school van deze lerares kunnen gebeuren om te voorkomen dat leerkrachten zo vastlopen?

Niks voor mij
Het derde ding wat ik wil noemen is de het nagesprek wat ik met een van de studenten had (ook een deeltijdstudent) Ze werkte  in een zorginstelling. Ze vond het leuk om iets voor mensen te kunnen betekenen. Zo was ze ondanks de verkeerde vooropleiding in deze instelling terecht gekomen. Ze zorgde ervoor dat een afdeling draaide en deed dat met veel plezier. Tijdens het college was ze me opgevallen door de mooie vragen die ze stelde, vragen die hielpen om tot de kern te komen. Ze was actief en betrokken. Ze hielp met haar vragen ook medestudenten die met iets lastigs zaten. Mijn mond viel echter open van verbazing toen ze in het nagesprek vertelde dat ze besloten had dat leidinggeven niets voor haar was. Ze voldeed volstrekt niet aan het beeld wat ze daarvan kreeg op de opleiding en in de organisatie waarin ze actief was. Daar ging het over lijnen uitzetten, strategieën implementeren, verandermanagement, targets vast stellen en realiseren. Dat was niet haar ding had ze ontdekt. Ze kon er wel een boek over lezen en er tentamen over doen maar op die manier werken was niets voor haar. Zij wilde dingen samen met anderen doen. Ik vroeg haar of ik haar wat feed-back mocht geven en ze stemde daarmee in. Ik vertelde haar dat ik haar juist allerlei interventies had zien doen en verhalen hoorde vertellen die haar voor mij een uitstekende leidinggevende zouden maken. Nu was het haar beurt om mij verbaasd aan te kijken. Toen we afscheid namen zei ze me dat ze na ging denken over wat ik tegen haar gezegd had.

Nieuwsgierig zijn
Dat brengt me bij de eerste vraag die me in het college gesteld werd: ‘Hoe wordt en hoe blijf je nieuwsgierig’. Nieuwsgierig zijn is een belangrijke voorwaarde voor coachen en ook voor effectief leiderschap. Nieuwsgierig zijn betekent niet zomaar iets geloven, je vooronderstellingen toetsen en ontdekken wat erachter zit. In de gevallen, die ik hierboven beschreef was er in alle gevallen sprake van aannames of vooronderstellingen die vermoedelijk het resultaat zijn van het beïnvloedt worden door de omgeving waarin men zich bevindt. In de HBR van september 2015 schrijft Warren berger over het belang van nieuwsgierigheid voor leiderschap. Hij benoemt het als de belangrijkste voorwaarde om aan de top terecht te komen. Om effectief te zijn in het coachen is het ook een essentiële voorwaarde. Nieuwsgierigheid verdwijnt gemakkelijk, je went aan dingen en denkt dat het zo hoort.
Door regelmatig bewust stil te staan bij de dingen die je ziet meemaakt en beleefd kun je je nieuwsgierigheid voeden en oefenen. Hoe doe jij dat?

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063