Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe zorg je voor een uitweg?

01 mei 2020, gepubliceerd door Dirk Boersma

Boze mensen
De laatste dagen zag ik in de media foto’s van boze mensen, die protesteerden tegen de lock down in hun land. Er waren beelden uit Nederland maar ook beelden uit de VS waar de demonstranten er angstaanjagend uitzagen met de zware wapens, die ze bij zich hadden.

College serie
De plaatjes die ik zag deden me onmiddellijk denken aan plaatjes, die ik het afgelopen weekend zag bij de colleges die ik online volgde. Het was in een serie colleges in een reeks over Crisismanagement voor leiders. In die serie staat de redding van 33 opgesloten Chileense mijnwerkers centraal en je ziet foto’s van boze dreigende familieleden en collega mijn werkers, die heel boos zijn over het verloop van de reddingsoperatie.

Harvard Business school
Harvard Business school bood deze serie colleges aan haar alumni aan met het oog op de totaal veranderde situatie, waarin we nu als samenleving en met onze organisaties terecht gekomen zijn.
Zelf heb ik niet aan Harvard Business school gestudeerd maar en klant van mij wel en hij stuurde mij de serie.

Team van hoogleraren
De colleges werden geleid en ingeleid door professor Dutch Leonard, de crisismanagement expert van de Harvard Busines School. Een aantal andere hoogleraren leverden eveneens een bijdrage. Bob Kaplan de man van de ‘balanced scorecard’ Fritz Foley en Malcolm Baker, hoogleraren finance,Ananth Raman, hoogleraar logistiek en Amy Edmonson, in 2019 uitgeroepen tot de beste leiderschapsadviseur en bekend van haar onderzoek op het gebied van psychologische veiligheid in organisaties.

Amy Edmonson
Met name de zienswijze van Amy Edmonson sluit goed aan op de zienswijze van Karl Weick, die ik in mij twee voorgaande blogs benadrukte.Het gaat er bij de HBS experts niet om dat je als leider inhoudelijke oplossingen aanreikt. Effectief zijn zit met name in het goed vorm geven aan de processen, die moeten plaats vinden. Het gaat om mensen bij elkaar brengen, naar elkaar luisteren, open kunnen zijn naar elkaar, aandacht hebben voor en respect tonen voor de ander als mens. Het gaat om het structureren van de reactie van de organisatie.

Stappen
Het is daarbij belangrijk om te weten wat je uiteindelijk wilt bereiken.Daarnaast is het belangrijk de realiteit goed waar te nemen  en daar halen ze de fliosoof en pedagoog John Deweij aan, die zei:
“A problem well put is half solved” (Een goed gedefinieerd probleem is de helft van de oplossing) In dat well put zit natuurlijk een wereld aan betekenisgeving.
De HBS experts komen tot het volgende stappenplan:
1) Je morele rechtvaardiging ( dat zijn je doelen, je prioriteiten en je waarden)
2) Begrijp de situatie en dat is natuurlijk ook één en al betekenisgeving.
3) Ontwikkel opties
4) Probeer de mogelijk uitkomsten van iedere optie vast te stellen
5) Kies een optie
6) voer uit en evalueer.

Voorbeeld
Professor Edmonson werkt dit proces uit vanuit het voorbeeld van de mijn ramp in Chili, waarbij 33 mijnwerkers opgesloten werden in een ingestorte mijn op 5 augustus 2010. Op een diepte van 700 meter en onder buitengewoon hard gesteente dat erg instabiel was. De situatie leek uitzichtloos. Het leek een onoplosbaar probleem. Niemand wist of de mannen in de mijn nog leefden. Had een reddingsoperatie eigenlijk wel zin? De Chileense overheid twijfelde daar geen moment over en besloot dat alles op alles gezet moet worden om de opgesloten mannen te vinden.

André Sougarett
De Chileense overheid koos op tal van adviezen ,als leider van de reddingsoperatie, André Sougarett Sougarett koos zelf een team van 22 mensen om hem te helpen. Zelf werd hij gekozen omdat hij een erg rustige man was, die uitstekend met mensen om kon gaan en hij had bovendien veel verstand van mijnbouw. De kracht van de operatie, die in allerlei kleine teams werd uitgevoerd, was het elkaar informeren over wat er ontdekt of vastgesteld was. Op die manier kon er steeds bijgesteld worden en werd er dus geleerd tijdens het uitvoeren van de operatie.

Voorwaarden
Het leiderschap van Sougarett zorgde ervoor dat er goed naar elkaar werd geluisterd en goed werd samengewerkt. Feedback werd steeds gezocht en gegeven. De leiders van de verschillende groepjes overlegden elke ochtend en verder zo vaak als één van hen het noodzakelijk achtte. Sougarett had daarnaast voortdurend contact  met de families en collega’s  van de opgesloten mijnwerkers. Die vol ongeduld  en regelmatig ook boos buiten stonden te wachten op een positief bericht. Ze hadden in het begin geprobeerd om zelf gewapend met houwelen zelf ondergronds op zoek te gaan en waren weggestuurd door Sougarett.  Hij was steeds volkomen eerlijk tegen hen maar verzekerde hen ook dat hij en zijn team door zouden gaan tot ze de mannen gevonden hadden.

Gemeenschappelijk doel
Om deze operatie tot een goed resultaat te brengen was het nodig dat er een gemeenschappelijk doel was een doel dat volkomen helder was voor iedereen die betrokken was.

Open interactie
Een echt open interactie tussen de teams  was noodzakelijk. Er moest ruimte zijn om ideeën in te brengen en er moest geluisterd worden. Alles los van positie f macht. Er was vertrouwen nodig en evenwaardigheid.  Mislukkingen moesten geaccepteerd worden maar daarbij was het ook noodzakelijk om door te zetten, iets nieuws te proberen. Daarvoor was intensieve interactie  nodig en een innovatieve instelling.

Stockdale paradox
In de communicatie stond de ‘Stockdale paradox”centraal, dat betekende:
“volstrekte duidelijkheid over de situatie, een rationele basis voor optimisme ( We werken er samen aan en daarbij is iedereen belangrijk) . En, veel begrip voor elkaar.

Iedereen belangrijk
Dat iedereen belangrijk was werd sterk benadrukt, ieders bijdrage was bruikbaar. Men was zich bewust van het feit dat veerkracht en hoop zaken zijn, die je doet.

Leiderschap
Uit de cases van de mijn  wordt heel duidelijk dat leiderschap zowel boven de grond als onder de grond belangrijk waren. Onder de grond hield de voorman van de groep opgesloten mijnwerkers ook de moed erin. Dat deed hij onder andere door iedereen de ruimte te geven verantwoordelijkheden op te pakken.

Boven de grond
Boven de grond zorgde Sougarett voor de ruimte en de veiligheid, die ervoor zorgden dat de mensen met wie hij werkte aal hun creativiteit, inzet en intelligentie konden inzetten om een zo effectief mogelijke reddingoperatie op te zetten en uit te voeren. Dat deed hij onder andere door ervoor te zorgen dat ze ongestoord hun werk konden doen. Hij hield de zeer betrokken en emotioneel geladen toeschouwers effectief op afstand, door volkomen helder te zijn maar ook door zichtbaar te maken dat hij en zijn team alles deden om de redding tot een goed einde te brengen.

Goed einde
Dat goede einde kwam toen na 69 dagen de voorman als laatste boven de grond werd gebracht in een door NASA experts speciaal voor dit doel ontworpen en geconstrueerde capsule. Alle 33 opgesloten mijnwerkers kwamen er met beperkte verwondingen  af. Wat niet mogelijk had geleken was gelukt.

Dutch Leonard en Amy Edmonson hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar deze reddingsoperatie en gebruikten dit voorbeeld in de college reeks  om zicht te geven op wat je mogelijk kan helpen als je na deze corona crisis er weer bovenop probeert te komen.
Hoe laat jij je hierdoor inspireren?

Hierover of over iets anders verder praten bel me op 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063