25 jaar

25 jaar*
26 mei ‘as het 25 jaar geleden dat Telkomsel werd opgericht. Het is een Indonesische mobiele telecomoperator, waarin het Nederlandse KPN de eerste 6 jaar van haar bestaan heeft geparticipeerd. KPN verkocht haar aandeel eind 2001 om haar eigen financiële positie weer op orde te brengen.

nauw betrokken
Zelf ben ik vanaf de ‘conceptie’ nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van Telkomsel. Dat begon met het ontwikkelen van business in Indonesië voor PTT Telecom(De voorloper van KPN), via het meewerken aan een bidboek  om als partner gekozen te worden en starten als een soort ‘freerider’ in de beginnende organisatie tot na vijf jaar afscheid nemen als eindverantwoordelijke voor de HR afdeling van het bedrijf, toen inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf met ruim 3 miljoen klanten en meer dan 2000 werknemers.
Telkomsel bleek een bijzonder succesvol telecom bedrijf te zijn en voor veel mensen was dat een verrassing.

de leider
Het komt vaak voor dat het succes van een bedrijf wordt toegeschreven aan iemand die het bedrijf naar dat succes geleid heeft. Denk maar aan Steven Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg en al die anderen waarvan het leiderschap ons ten voorbeeld wordt gesteld. Bij Telkomsel is die persoon echter niet te vinden. Het is ook nog eens zo dat veel direct betrokkenen zich bij de start van het bedrijf ernstige zorgen maakten over de kansen op succes.

machtige concurrenten
De twee concurrenten, die enkele maanden voor de start van Telkomsel waren opgericht op basis van de andere twee licenties die de Indonesische overheid ter bieding aanbood, hadden machtige partners. In de ene participeerden Deutsche Telkom en het bedrijf van een zoon van de Indonesische president. In het andere zaten een Amerikaans telecombedrijf en een grote Indonesische zakenman en vriend van de minister. De twee reeds gestarte concurrenten hadden zich bovendien onmiddellijk genesteld in de gebieden waar veel geld te verdienen was, de grote steden.

onderliggend
Binnen de organisatie van Telkomsel zelf,  waren er veel mensen die *vonden dat wij de onderliggende partij waren en ook de Nederlandse aandeelhouder was er niet erg gerust op, er waren zorgen over de investering die gedaan was en over de uitdaging daar controle op te houden. Juristen moesten voor waterdichte contracten zorgen.

Sleutelposities
Er werd ook gezocht naar geschikte mensen voor sleutelposities binnen de nieuwe onderneming. KPN kreeg de positie van COO in de vijf hoofdige directie en één commissaris, dat paste bij ongeveer 20 % van de aandelen. De controller werd door KPN geleverd, en belangrijke posities in de afdelingen IT, marketing en netwerkontwikkeling. KPN wilde ook de eindverantwoordelijke voor HR leveren (daarvoor werd ik naar voren geschoven) . De posities van CEO en CTO gingen naar de grootste Indonesische partner die van CFO en CCO waren voor de kleinste Indonesische partner. De Indonesische partners weigerden een Nederlandse eindverantwoordelijke voor HR en ik kreeg op eigen verzoek toestemming van KPN om zonder functie, zonder kantoor, zonder bureau, in het nieuwe bedrijf te gaan rondlopen om te kijken hoe ik een bijdrage aan de ontwikkeling van de nieuwe onderneming kon leveren.

touwtjes in handen
Vanaf het begin was het onduidelijk wie nou eigenlijk de touwtjes in handen had bij Telkomsel. Formeel natuurlijk de CEO maar in de praktijk bleek vooral de CTO te bepalen wat er gebeurde. Hij bepaalde waar het netwerk uitgerold werd. Hij ging heel voortvarend aan de slag er werden op veel plaatsten radiobase stations geplaatst en het netwerk van Telkomsel groeide snel.

geen greep
De COO en de controller kregen er maar geen greep op. Ze deden hun best en klaagden bij de hogere leiding van KPN over gebrek aan samenwerking. Daar werd door de KPN commissaris geagendeerd voor de vergadering van de board of commissioners. Daar bleek de COO de schuld te krijgen wat leidde tot spanningen tussen de COO en de KPN commissaris aan de ene en de COO en zijn collega directeuren aan de andere kant.

luisteren
Zelf besteedde ik mij tijd aan het luisteren naar mensen op de HR afdeling en af en toe ergens een handje toesteken. Ik kreeg al snel veel opleidings en trainingsvragen op mijn bord. Niet alleen van de HR mensen maar ook van directieleden. Al gauw zat ik elke dag na werktijd op de kamer van één van hen en luisterde naar wat er besproken werd.

zoete inval
Het was altijd een zoete inval zo aan het einde van de dag. Er was koffie, er waren kretek sigaretten en er werd vaak eten ergens vandaan gehaald. Het was ook een bont gezelschap aan gespreksdeelnemers. Twee van mijn Nederlandse collega’s zaten er ook vaak bij. De GSM expert en een jonge marketing expert. Van de andere KPN collega’s was geen spoor te bekennen. Het duurde niet zo lang of de GSM expert en ik waren veel beter op de hoogte dan onze KPN collega’s. Wij kenden de plannen, wij wisten wat het toekomstbeeld was en wanneer wat op de planning stond.

discussies
We zaten bij de soms scherpe discussies. We ontdekten wie welke rol had en hoe de machtsverhoudingen waren. We zagen het respect wat onze Indonesische collega’s hadden voor de vrouwelijke CEO. Ze was op technisch gebied een bolleboos. Met mij begonnen ze steeds meer over HR zaken te praten. Over wie waarvoor geschikt zou zijn, over hoe we aan goede mensen kwamen en over hoe mensen opgeleid moesten worden maar ook over arbeidsvoorwaarden en over wat er moest gebeuren om ervoor te zorgen dat we een ‘worldclass’operator konden worden.

respect
Het viel me ook op  hoe de CTO de technische mensen aan zich wist te binden en de CFO en de CCO hun respectievelijk vakgenoten. Dat leidde ook af en toe tot verschil in inzicht. Die verschillen werden bijna altijd buiten de formele kanalen opgelost. Nooit in formele besprekingen van de board of directors of commissioners. De KPN COO probeerde zaken wel te agenderen maar tot een echt gesprek kwam het niet  en een besluit werd er niet genomen. Die besluiten werden genomen in de avonduren als groepjes informeel bij elkaar kwamen. Er waren dus een paar directeuren die veel invloed hadden in hun ‘silo’en die ook  zaken met elkaar konden regelen. Mensen checkten altijd bij de directeur waarin zij vertrouwen hadden of iets klopte of niet.

formele kanalen
KPN probeerde via de Raad van commisarissen greep te krijgen op de ontwikkelingen in de organisatie. Daar werd vriendelijk geluisterd maar er werden geen afspraken gemaakt.
Na een paar jaar bleek Telkomsel veel meer klanten te hebben dan haar concurrenten en ook de omzet ontwikkelde zich voorspoedig.

succes
Nu 25 jaar later is Telkomsel met bijna 200 miljoen klanten de grootste mobiele operator van Indonesië en één van de grootste ter wereld. Invloedrijke kredietbeoordelaars geven het bedrijf een AAA status.

verantwoordelijkheid
Twee factoren hebben daar een belangrijke rol in gespeeld. Om te beginnen de verantwoordelijkheid, die mensen namen. Het handelen naar bevind van zaken op basis van een helder toekomstbeeld, wat gedeeld werd  in de avonden onder het genot van een kop koffie en kreteksigaretten. Ondanks verschillen van mening werden zaken voortvarend opgepakt.

plooien gladstrijken
Plooien werden in de avonduren glad gestreken.De directieleden beseften dat ze allen iets voor elkaar kregen als ze de anderen meekregen. Vaak werden zaken via via geregeld. Zo werd ik ingezet om zaken met KPN te regelen.

geen grote leider
Er was dus geen grote leider, er waren allerlei grote en kleine leiders.
In de ‘fast company’van 5 mei 2020 uit professor Gianpiero Petriglieri van Insead scherpe kritiek op wat hij ‘leaderisme’ noemt. De verheerlijking van leiderschap. De drang om te zoeken naar de leider die ons uit de crisis haalt, die ons voorgaat in de strijd. Petriglieri verwijst naar recent onderzoek waaruit naar voren komt hoe mensen hun hoop op zulke leiders vestigen zeker als een situatie lastig is. Je ziet dat bij de politie, bij de Amsterdamse brandweer bij het zoeken van een burgemeester voor Den Haag. Het gaat daarbij om leiding in handen van één persoon de leider.

ruimte voor talenten
Telkomsel heeft in haar 25 jarig bestaan laten zien dat zulke leiders niet nodig zijn om succesvol te zijn. Telkomsel was succesvol omdat veel mensen er hun talenten in kwijt konden en omdat er  altijd weer de bereidheid was om met elkaar in gesprek te zijn ondanks grote verschillen.
KPN ontving in 2001 ongeveer het dubbele voor de verkoop van haar aandeel in vergelijking met wat er voor betaald was. Een jaar later werd dat aandeel, voor opnieuw het dubbele daarvan, verkocht aan Singtel de operator uit Singapore. Men zal zich bij KPN nog wel eens achter de oren gekrabt hebben. In Indonesië begrijpen ze er tot op de dag van vandaag niet van hoe je zo je geld kan weggooien.

Bij het centrum voor excellentleiderschap  zien we leiderschap ook niet als iets wat aan één persoon kan worden toegeschreven. Het gaat om mensen in de gelegenheid stellen zichzelf te sturen en te schitteren. Het gaat om daar de ruimte voor scheppen en mensen daartoe prikkelen in een dialoog een het vorm geven aan onderlinge afhankelijkheid.

Wil je hier meer over weten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s