Een gedeeld toekomstbeeld is essentieel

Wat willen we bereiken?
Enkele dagen geleden kwam mij een artikel uit de MIT Sloan Management Review ( 12 februari 2018) onder ogen. In het artikel staan de resultaten van een groot onderzoek over het gebrek aan afstemming tussen de verschillende hiërarchische lagen in een organisatie  waar het gaat om de strategie (plan van aanpak om de gestelde doelen te bereiken)  van de organisatie. Uit onderzoek van Donald Sull, Charles Sull een James Yoder blijkt dat het vaak aan die afstemming ontbreekt. Gevolg is dat ook de activiteiten in de organisatie slecht op elkaar zijn afgestemd.  Lager in de organisatie blijkt slechts 28% van de leidinggevenden op de hoogte van de strategie  en de doelen  van  de organisatie. De onderzoekers stelden ook vast dat managers aan de top een veel te positief beeld hebben van wat de mensen lager in de organisatie weten

Eigen ervaringen
Al eens  eerder schreef ik over mijn ervaringen bij een groot Indonesisch bedrijf. Ik was er uitgenodigd naar aanleiding van een korte toespraak, die ik gehouden ha d ter gelegenheid van de afsluiting van het Suikerfeest. De directeur eigenaar van dat bedrijf, die ook bij die bijeenkomst aanwezig was , nodigde mij uit voor een bezoek aan zijn bedrijf. Hij vertelde mij trots hoe goed ze bezig waren. Ze beschikten over een visie en een missie. Ik kreeg een kaartje , ter grote van een businesskaart waarop de visie was verwoord. Ook het adres van het bedrijf stond erop . De volgende dag ging ik op zoek . De straat in het oosten van Jakarta was snel gevonden. Maar er bleken meerder bedrijven aan die straat gelokaliseerd. Na enig zoeken was ik op het juiste adres. Binnengekomen vond ik de complete directie verzameld rond een vergadertafel. Er ontwikkelde zich een gesprek over wat nu goed leiderschap was. Ook het belang van een visie kwam daarbij aan de orde. Ik vroeg toestemming en vraag te stellen aan de financieel directeur en vroeg aan haar waaraan ik kon merken dat de visie van het bedrijf belangrijk was voor haar. Het bleef stil, er kwam geen antwoord. Daar had ze nog nooit over nagedacht. En op mijn vraag hoe ik aan het handelen van de bewakers aan de poort iets van de visie had kunnen merken, kwam ook geen antwoord. Er was dus zeker wel een visie maar alleen op papier en samengesteld door een consultant. De visie leefde niet in het bedrijf.

Een betrokkenheid survey
Enkele jaren gelden deed ik in het kader van een klantervaring  programma van een groot automerk een medewerker betrokkenheid onderzoek bij de medewerkers van één van de dealers. Uit dat onderzoek kwam nar voren dat de medewerkers de visie niet kenden.
Toen ik de resultaten  van het onderzoek aan  het managementteam van de dealer presenteerde, reageerde de dealer als door een wesp gestoken, hij werd woedend. Hij smeet de rapportage op de grond en zei op verontwaardigde toon  dat hij in z’n nieuwjaarstoespraak  nog uitgebreid bij de visie had stil gestaan. Hoe kon het nou dat de medewerkers zeiden de visie niet te kennen.
Ja, wat ontbrak dat ze er niet over in gesprek geweest waren en al helemaal niet gesproken hadden over wat de visie over het werk van de medewerkers betekende.

Onderlinge afstemming werkt
In 1992 , ging het slecht bij het nieuwe logistieke bedrijf , opgericht door PTT Post. Ik werkte er als hoofd P&O. Onze nieuwe CEO zette een ingrijpende reorganisatie in. Een belangrijk aspect  van die reorganisatie  was het werken met resultaatgebieden  en doelstellingen. Resultaatgebieden waren die gebieden waarop de organisatie actief en zichtbaar wilde zijn. Het waren nuttige exercities samen met medewerkers te onderzoeken voor welke resultaatgebieden zijn verantwoordelijk waren. Zo was bijvoorbeeld naamsbekendheid een resultaatgebied maar ook operationele excellentie en in mijn geval als hoofd P&O competente medewerkers en een laag ziekteverzuim. Al die resultaatgebieden waren gekoppeld aan de visie van de onderneming.
Met de CEO kreeg ik een discussie over mijn resultaatgebieden. Hij wilde dat ik verantwoordelijkheid nam voor het ziekteverzuim. Maar ik zei dat dat niet kon, dat waren de lijnmanagers had ik net geleerd. Mijn baas was echter van mening dat er dan niets van terecht zou komen en dus splitste hij het mij in de maag. Tot onze verrassing leidde dat tot een substantiële verlaging van het ziekteverzuim. In een jaar van 12% naar 7 %. Mijn benadering veranderde totaal door de afspraken, die ik met mijn baas maakte over deze verzuimcijfers. Van registreren werd ik me  er nu  veel bewuster van en beïnvloedde ik de managers om er actief mee om te gaan. Elke ziekmelding leidde tot een gesprek tussen mij en de lijnmanager. En dat had resultaat.

Wat is de visie?
Mijn eerste grote klant , waarbij ik betrokken raakte in 2007, toen ik mij net verbonden had aan de Associatie voor Coaching bleek geen visie te hebben vast gesteld. Op de vraag of ik ze kon helpen met de invoering van coachend leiderschap, stelde ik dat het hebben van een visie een toekomstbeeld daarbij noodzakelijk was. Omdat het ontbrak  zijn we begonnen met dat toekomstbeeld samen op te stellen.. Vervolgens hebben alle leidinggevenden geoefend in het uitdragen van die visie in hun eigen woorden.
Twee jaar later werd het bedrijf door Effectory uitgeroepen tot beste retailwerkgever van Nederland. Ook de financiële resultaten waren goed. En nu ruim tien jaar later zijn de resultaten nog steeds uitstekend te noemen. Het is voor mij erg leuk nog steeds bij de ontwikkeling van dat bedrijf betrokken te zijn.

Het Shingomodel
Zeer recent las ik een boekje van de John M. Huntsman bussinessschool van de Utah University in de USA. In dat boekje wordt het Shingo model besproken. Het is een model om organisaties te helpen met het bereiken van operationele en organisatorische excellentie.
In dat boek wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten resultaat gebieden. Dat zijn aan de ene kant de waarde die aan afnemers  geleverd wordt en aan de andere kant, de cultuur van de organisatie. Hoe medewerkers zich gedragen  naar elkaar  en naar de afnemers. Dat laatste sluit prachtig aan op wat Edgar Schein ooit zei  “The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture. If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.”

Twee belangrijke resultaatgebieden
Volgens het Shingomodel  zijn dat de twee belangrijke resultaatgebieden waarop doelstellingen moeten worden geformuleerd. De organisatie moet waarde aan de afnemers leveren en dat lukt het beste als en organisatie en cultuur heeft die gekenmerkt wordt door een tiental principes.

10 principes

1.Leidt bescheiden
2.Respecteer iedereen
3.Richt je op het proces
4.Omarm een wetenschappelijke aanpak
5.Zorg dat het proces is ingericht op basis van ‘flow’en ‘pull’principes
6.Zorg dat de input aan de basis zonder fouten is
7.Zorg voor perfectie
8.Zorg dat alle betrokkenen wat de reden is waarom het iets gedaan wordt
9.Denk systematisch
10.Creëer waarde voor de klant

Het zijn principes die nauw verband houden met wat wij uitdragen in relatie tot Coachend Leiderschap. Weten wat het toekomstbeeld is er daar één van. Dat geldt voor het toekomstbeeld van de organisatie zowel in relatie  met klanten als is de relatie met elkaar. De relatie met elkaar is  bepalend voor de samenwerking, die noodzakelijk is bij het realiseren van waarde voor de klant.

Hoe zorg jij voor de noodzakelijke afstemming  met betrekking tot doelen, strategie en de gewenste cultuur in je organisatie?

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”