Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Als sociale verdedigingsmechanismen in de weg gaan staan

01 mei 2023, gepubliceerd door Dirk Boersma

De verzelfstandiging van PTT
In 1989 verzelfstandigde de PTT. Het staatsbedrijf werd omgezet in een Naamloze Vennootschap. Zelf kwam ik in datzelfde jaar terug uit Indonesië waar ik een paar jaar gewerkt had. IK kwam terug zonder baan  en maakte me zorgen daarover. Tot mijn grote vreugde werd ik kort terug in Nederland  benaderd door twee grote bedrijven om daar te gaan werken. Eén van die bedrijven was PTT Post. Daar zou een nieuwe businessunit opgericht worden en daar wilde men mij bij betrekken. Omdat het om een logistieke business ging voelde ik mij er erg toe aangetrokken en ik koos voor dat bedrijf.

Een nieuw logistiek concept
De Business Unit moet zich richten  op de markt van de kleingoederen logistiek. Het ging om een nieuw logistiek concept waarbij de kracht van het fijnmazige distributienetwerk van Post ingezet zou worden. Het idee was ontsproten aan het brein van een knappe consultant van Coopers & Lybrand en het was uitgewerkt met een aantal jeugdige talenten van PTT Post. De consultant werd aangetrokken als directeur van de nieuwe Businessunit en ik mocht toetreden tot het management team als hoofd P&O.

Nu echt ondernemen
De opdracht van de nieuwe directeur was het vernieuwen van de aanpak van PTT Post  zodat er echt geconcurreerd kon worden in een vrije markt. Er moest nu ondernomen worden.  Dat deed de nieuwe directeur ook maar het leverde hem geen applaus op.

Kritiek
Er kwam veel kritiek uit de moederorganisatie van het management, de experts in de stafafdelingen en van de OR. We moesten ons wel aan de regels en regelingen van de Post houden en de dure minder geschikte vrachtauto’s van Post gebruiken en de inkoop van brandstof diende via de Rijksautomobiel centrale te geschieden en zo werden de ritten die wij moesten maken aanzienlijk duurder dan de ritten van de concurrenten. Ook kwam er veel kritiek op de inrichting van het overslagcentrum in Zaltbommel, in het midden van Nederland en het niet meer gebruiken van de bestaande recent gebouwde Expeditie Knooppunten.

Onzeker
De directeur was onaangenaam verrast door alle kritiek die hij kreeg. Hij werd er onzeker van. Hij vroeg zich af welke keuzes hij moest maken. Gesprekken met de directie Post werden onprettig en in 1992 werd hij uit  z’n functie ontheven en kwam er een nieuwe directeur.

Een artikel in de HBR
Deze geschiedenis komt weer boven als ik het laatste artikel van Gianpiero Petriglieri, hoogleraar aan Insead, in de Harvard Business Review lees. In dat artikel gaat het over mensen die ingehuurd worden om vernieuwing en verandering in een organisatie te brengen. Ik noem ze voor het gemak even ‘turn-around’ managers. Petriglieri laat zien dat ze vaak tegengewerkt worden omdat ze doen wat er van heb gevraagd wordt. Ook vanuit de top van de organisatie worden ze tegen gewerkt.

Een andere stijl
Ze krijgen vaak het verwijt dat hun stijl niet de juiste is. Ze zouden voor een andere stijl moeten kiezen om de mensen in de organisatie voor zich te winnen. Maar, zegt Petriglieri,  het is niet de stijl. Het is de houding van waaruit ze werken. Een houding die zegt: ‘wat jullie nu doen deugt niet’. Jullie zijn ouderwets.

Sociale verdedigingsmechanismen
Die houding roept  sociale verdedigingsmechanismen  in de organisatie tot leven ( uitgebreid beschreven aan de hand van haar ervaringen in een ziekenhuis door psychoanalytica Isabel Menzies Lyth) . Het zijn verdedigingsmechanismen die In de casus die Petriglieri in zijn artikel beschrijft probeert de turn around manager  steeds opnieuw met nog betere cijfers aan te tonen dat ze gelijk geeft. Datzelfde deed de in mijn voorbeeld beschreven directeur. Maar dat helpt niet, het roept nog meer weerstand op .Er ontstaat een welles nietes discussie over die cijfers.

Over een andere boeg
De turn-around manager (Marinella Soldi) in de casus van Petrigieri besloot het echter over een andere boeg te gooien. Ze gaat op zoek naar overeenkomsten tussen wat zij wil en wat haar tegenstanders willen. Ze benadrukt dat ze dezelfde intentie hebben, hetzelfde toekomstbeeld. Op die manier liet ze zien dat ze respect had voor de traditie en die serieus nam en zo  en kreeg ze de ruimte om met die traditie in gesprek te gaan.

Samen onderzoeken
Om samen met de mensen, die die traditie vertegenwoordigen te onderzoeken hoe het toekomstbeeld nog wordt gerealiseerd met de gebruikte aanpak , wat nog bruikbaar is en wat aangepast kan worden. Juist  die aandacht voor de traditie kan verandering mogelijk maken. Je kunt dan laten zien dat je je bewust bent van de goede bedoelingen van de ander en uitnodigen om samen te kijken hoe oude gewoontes door nieuwe vervangen kunnen worden. Op die manier kunnen sociale verdedigingsmechanismen ontmanteld worden. Zorg en aandacht voor mensen en hen serieus nemen  komen voor verandering  schrijft Petriglieri. Mensen verliezen hun argwaan en gaan zien dat veranderingen geen bedreigingen zijn maar nieuwe kansen bieden.

Onder druk wordt alles vloeibaar?
Bij de PTT werd niet voor zo’n strategie gekozen. Onder druk wordt alles vloeibaar was het adagium van één der directieleden.  Maar dat bleek niet te kloppen. Nadat de directeur het veld moest ruimen kwamen er nieuwe, die  hetzelfde lot beschoren waren. De nieuwe business stierf een zachte dood. Ze werd ontmanteld. Concurrenten, die veel later begonnen hebben wel kans gezien om van ons idee een succes te maken .

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063