Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Stap voor stap

03 september 2018, gepubliceerd door Dirk Boersma

Vakantie
De afgelopen weken was ik voor mijn vakantie  in Indonesië, een deel van de tijd gebruikte ik om met werk bezig te zijn en zo kwam ik ook bij een bedrijf actief in de fastfood sector. Er werken 4000 mensen bij het bedrijf  Een jaar gelden was ik er ook al eens op bezoek. Ik had toen onder andere gesproken met de mensen van de HRD afdeling. De HR afdeling was druk met het maken van werkinstructies voor alle medewerkers, die in de outlets de klanten bedienen en van hun maaltijden voorzien.

Verbetering dienstverlening
Het was de bedoeling de standaard in service verder omhoog te krijgen. We spraken er uitgebreid over en ik suggereerde ze dat het misschien wel een veel effectiever zou kunnen zijn om aan het leiderschap binnen de organisatie te werken. Op die manier zou er veel directer op gedrag gestuurd kunnen worden. De leidinggevenden zouden ook kunnen bijdragen aan een grotere medewerkersbetrokkenheid  en op die manier tot een toename van een positieve klantbeleving kunnen komen. Ik vertelde iets over de projecten waar ik in Nederland bij betrokken was en hoe  medewerkersbetrokkenheid in de projecten waar ik bij betrokken was tot aantoonbaar positievere klantbeleving geleid had ( oa beste retailwerkgever of de prijs voor de autodealer met de meest positieve klanten).

Medewerkersbetrokkenheid
In de loop van het afgelopen jaar had ik een enkele keer contact met de directeur eigenaar van het bedrijf, ik voerde een klein medewerkersbetrokkenheidsonderzoek uit onder het management van het bedrijf. Over  de resultaten van dat onderzoek schreef ik al eens eerder in een blog. Bij mijn nieuwe bezoek, enkele weken geleden nu, bleek dat ze nog niet echt goed naar de resultaten van het onderzoek gekeken hadden. Ik besteedde daarom eerst een dag aan het samen doornemen van de resultaten. Het bleek daarbij overigens dat ze in de loop van het jaar al afgestapt waren van het idee om voor elke medewerkers een uitgebreide werkinstructie te schrijven. Ze hadden inmiddels bedacht dat het effectiever zou zijn iets te doen aan het leiderschap in de onderneming en aan de bedrijfscultuur.

Twijfel
Ze zaten echter met de vraag waar en hoe te beginnen. Eerst het leiderschap of eerst de cultuur. Op mijn vraag wat cultuur nou eigenlijk was kwam geen helder antwoord. Ze noemden het belang van waarden en wezen weer naar het kaartje met de belangrijke waarden wat een consultant voor ze gemaakt had. Het ging om die waarden, werd net als vorig jaar gezegd. Overigens koste het  moeite het kaartje weer te voorschijn  te toveren maar ze hadden het nodig om zich weer voor de geest te halen om welke waarden het ook alweer ging. Al pratende kwamen we erop dat cultuur zichtbaar, tastbaar en voelbaar wordt in het gedrag van mensen en dat, als je wilt dat mensen zich anders gaan gedragen,  het belangrijk is om jezelf anders te gaan gedragen. Want gedrag ontstaat vooral in een reactie op het gedrag van anderen.

Gedrag bepaald gedrag
Als je dat gedrag veranderen wilt is het, belangrijk om eerst met je eigen gedrag aan de slag te gaan. Er was ditmaal veel gelegenheid om daar met de directeur eigenaar met sommige managers en de mensen van HRD over in gesprek te zijn. In de gesprekken die we samen hadden lukte het om steeds weer te reflecteren op wat er gebeurde. Om mijn eigen gedrag onder een vergrootglas te leggen maar ook dat van de andere betrokkenen. Zo ontdekten we hoe we zelf een situatie in stand houden door ongewenst gedrag te bekrachtigen, door gewenst gedrag over het hoofd te zien en door al helemaal niet met elkaar te reflecteren hoe we samen vorm geven aan het zichtbaar worden van de waarden in ons gedrag en het werken met elkaar.

Gebrek aan vertrouwen
Het was vooral bijzonder om te ontdekken hoe weinig vertrouwen mensen in zichzelf hadden en hoe ze ook maar weinig vertrouwen hadden in elkaar. Dat leek veel te maken te hebben met het gedrag van de directie en zeker met het gebrek aan aandacht voor hoe de medewerkers inclusief de managers dachten over het werk wat ze doen of over de bedrijfsvoering.

Nieuwe ideeën
Er werden steeds weer nieuwe concepten en ideeën van buiten naar binnen gepompt door de directie. Vaak binnen geloodst via consultants.  En daar zaten ze nu met niet zelden half begrepen concepten waarvan de uitwerking niet wilde vlotten.  De directie kwam intussen weer iets nieuws tegen en liet ook dat weer achter op de bureaus van het management. Tijd om er echt over te praten werd niet genomen of georganiseerd. Daar nam de directie de tijd niet voor  omdat ze niet begrepen hoe nodig dat was of omdat ze niet wisten hoe daar vorm aan te geven.

Mintzberg en Porter
In 1973 publiceerde Henri Mintzberg zijn boek ‘The nature of managerial work’. Dat boek was gebaseerd op onderzoek naar waar managers zich in die tijd, dagelijks  mee bezig hielden. Zeer recent deden Michael Porter en Nitin Nohria een soortgelijk onderzoek en de conclusies, die zij trekken uit hun onderzoek wijken niet sterk af van de conclusies die Mintzberg bijna 50 jaar gelden trok. Managers worden over het algemeen geleefd door de waan van de dag. Ze hebben moeite  met prioriteiten,  stellen. Ze brengen meer tijd door met investeerders en consultants dan met klanten en medewerkers en zijn zelf verbaasd als ze met  de uitkomsten van het onderzoek geconfronteerd worden. Ze zijn zich niet echt bewust van hun tijdsbesteding. Aan de zaken die ze zeggen belangrijk te vinden besteden ze relatief weinig tijd.

Het roer moet om
En net als in 1973 Mintzberg als concludeerde bevestigen Porter en Nohria dat het roer om moet. Ze benadrukken dat het belangrijk is om je tijd aan de goede zaken te besteden. Vooral directe en indirecte invloed op medewerkers is daarbij belangrijk en daar heb je legitimicy voor nodig, de erkenning van de mensen om je heen als mens en als functionaris. Mensen geven je die erkenning als ze zich zelf erkend voelen.

In David & Goliath beschrijft Malcolm Gladwell het prachtige verhaal van politie officier Joanne Jaffe, die gezag verwierf onder de hangjeugd en draaideur criminelen in een wijk van New York, door ervoor te zorgen dat zij en haar team iedereen persoonlijk kenden en ze ook met respect te behandelen.  Daarmee braken ze resoluut met het tot die tijd gangbare ‘lik op stuk beleid’. Ze deden dat door bij al die jongeren thuis een Thanksgiving cadeau te brengen. Daarmee lieten ze merken dat die jongeren en hun families als mens belangrijk voor hen waren. Met deze en andere acties veranderden ze het beeld wat de mensen van de politie hadden totaal en zo kregen ze een stevige gezagspositie. Die positie was niet verankerd in angst maar in respect. Dat is ook waar Porter en Nohria het over hebben.  Je kunt veel impact hebben als mensen respect voor je hebben.

Het vervolg
Binnenkort gaan we opnieuw met elkaar in gesprek en we gaan samen ontdekken hoe je de mensen met wie je werkt kunt laten schitteren. Hoe je respect kunt laten groeien. Hoe je van elkaars input kunt leren en hoe je de organisatie krachtiger, effectiever en innovatiever kunt maken door echt met elkaar te werken en met elkaar in gesprek te zijn.
Het is heel bijzonder en verrijkend om in zo’n proces betrokken te zijn

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063