Hoe manage je het onverwachte

In een comlexe samenleving waarin veel verandert staan organisaties regelmatig voor een situatie, die onverwacht komt. Als het dan fout gaat krijgen de omstandigheden vaak de schuld. Maar volgens Karl Weick en Kathleen Sutcliffe zijn er ook organisaties die ontdekt hebben hoe ze met dat onverwachte om moeten gaan. Hoe doen ze dat?

Onrust
Op 11 februari 2012 schreef ik in mijn blog over hoe er door organisaties in Nederland gereageerd werd op de situatie waarin hun medewerkers zich bevonden in het Libië waar het in die periode erg onrustig was. Er was sprake van een opstand tegen het regime Gadaffi en op tal van plaatsen in het land werd er gevochten, werden mensen overvallen, ontvoerd of met de dood bedreigd. In die tijd werd er door de Nederlandse overheid een poging gedaan een Nederlandse expert en een Zweedse vrouw te evacueren. Daartoe landde een marinehelikopter op het strand bij de stad Sirte, waar hij werd opgewacht door Libische strijders,die  de drie inzittende militairen en de mensen die geëvacueerd moesten worden, gevangen namen. De actie liep geheel anders dan  ze gepland was. Alles wat fout kon gaan ging fout.

Eigen inzicht
In de dagen, dat dit uitgebreid in het nieuws was, hoorde ik een interview met een topman van de BAM, dat bedrijf had een groot aantal medewerkers in Libië verspreid over verschillende boorlocaties. De interviewer suggereerde BAM wel over een evacuatieplan zou beschikken en er kwam een opmerkelijk antwoord. Onze medewerkers handelen naar bevind van zaken. Sommigen zijn al aan hun zoveelste revolutie toe. Ze maken zelf een inschatting van de situatie en hebben mandaat op basis daarvan te handelen. Ze stappen in een bus of huren een taxi of nemen anderszins hun maatregelen en we staan constant in contact met elkaar en houden elkaar op de hoogte van wat we weten over de situatie.

Wat doet het onverwachte?
Deze aanpak doet mij denken aan wat ik lees in het boek Managing the Unexpected van Karl. E. Weick en Kathleen M. Sutcliffe. In dat boek schrijven zij over wat er nodig is om een kwalitatief hoogwaardige uitvoering te garanderen in situaties waarin er van veel complexiteit en dus ook vaak van onverwachte gebeurtenissen sprake is. Weick en Sutcliffe hebben onderzoek gedaan naar wat organisaties doen, die aanzienlijk minder dan andere organisaties te maken hebben met dingen die misgaan. Ze noemen zulke organisaties hoog betrouwbare organisaties. Het zijn organisaties, die opvallend weinig met rampen en grote calamiteiten te maken hebben.

Aandacht
Die organisaties hebben volgens Weick en Sutcliffe één onderliggend kenmerk en dat kenmerk heet “aandacht”. Wat ze doen, doen ze met aandacht. Ze hebben aandacht voor alle aspecten van hun uitvoering. En naast die aandacht zijn er vijf gebieden waarop ze zich van gewone organisaties onderscheiden.

1. Ze hebben een sterke gerichtheid op hun eigen fouten. Elke kleine fout krijgt aandacht want een grote fout is vaak het gevolg van een opeenstapeling van kleine fouten en als een fout klein is kun je er nog relatief gemakkelijk mee omgaan. Dat staat paradoxaal op wat er in de gemiddelde organisatie aan de hand is, daar staan juist de successen centraal. Het is niet zo moeilijk om hierbij te denken aan het verstoppen van missers in de grote ziekenhuizen of bij de politie om maar een paar dwarsstraten te noemen en de focus die in die organisaties ligt op alle mooie resultaten.
2. Ze vermijden ook het vereenvoudigen van situaties, ze blijven zich richten op het complete beeld en op de complete set aan handelingen, die verricht moet worden. Ze zorgen ervoor dat ze zo goed mogelijk de omgeving waarnemen en delen die niet op in een aantal grote categorieën. Wat het werk wel makkelijker maakt maar waardoor je ook makkelijk nuances over het hoofd ziet. Ze moedigen mensen aan om hun eigen waarneming te delen, ze hebben graag mensen met verschillende achtergrond en ervaring in dienst omdat die ook verschillend kijken. Zo ken ik een garage waar ze heel bewust een autistische monteur in dienst hebben. Want deze man ontdekt wat er aan de hand is met een auto als de computer, die de motor uitleest, dat niet ontdekt.
3. Een organisatie die een hoge betrouwbaarheid heeft, is erg gevoelig voor haar operationele processen. Ze voorkomen zo dat achteraf, na de ramp, vaststelt dat men de procedures over het hoofd zag, of dat een hendeltje maar even met een touwtje werd vastgezet, of blokjes tussen de veerbladen van een vrachtauto zodat je niet merkt dat ie te zwaar geladen is. Mensen durven gewoon te melden als er iets niet goed gaat en verliezen niet hun baan zoals bij Universitaire medische centra ( VU, UMC, Radboud, AMC) het geval was.
4. Een organisatie met een hoog betrouwbare uitvoering zorgt er voor dat ze de capaciteit heeft om flexibel met een lastige situatie om te gaan. Dat doen ze door snel in te grijpen als de fout nog klein is en ze zorgen ervoor dat er een andere route is zodat de processen door kunnen  gaan. Ze hebben graag mensen in diens met een grondige kennis van de werkprocessen en veel ervaring. Hun flexibiliteit bestaat juist niet uit een flexibele schil. Ze hebben juist mensen, die op meer plaatsen inzetbaar zijn.
5. En het laatste punt waarop ze zich onderscheiden is hun respect voor expertise. Ze hebben mensen in dienst, die zelf problemen kunnen oplossen, mensen die niet onmiddellijk hun aap op een andermans schouder zetten. En hun managers geven coachend leiding zodat die expertise zich ook daadwerkelijk ontwikkeld. Iedereen kan ingrijpen als er iets aan de hand is, er hoeft niet op instructies te worden gewacht.

In hun boek werken Weick en Sutcliffe dit verder uit, in enkele komende blogs zal ik er nog een paar keer over schrijven.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”