Bestuurscrisis

Bestuurscrisis
In de gemeente waar ik woon is er sprake van een bestuurscrisis. Je kunt er over  lezen in de krant, het was op televisie en op straat praten mensen erover.  Er gaan  geruchten rond en sommige mensen voelen zich bedreigd.

Bestuurswiselingen
Ruim een jaar geleden stapte, de toen nog  pas een jaar zittende burgemeester op. Naar hij zelf aangaf  als gevolg van zijn ‘ schurende’ bestuursstijl  en onwerkbare verhoudingen. Voor zijn komst was er al sprake van een vastgelopen bestuurscultuur.  De vorige burgemeester miste de energie  om de vastgelopen bestuurscultuur weer vlot te trekken. (De Gelderlander 18-12-2023). Deze nieuwe burgemeester kreeg dus te maken met een vastgelopen bestuurscultuur. Een cultuur, die er mede de oorzaak van was van zijn vertrek en die hij ook  als reden voor zijn opstappewn noemt. Er kwam vervolgens een interim burgemeester, die nu in haar eentje de stad bestuurt want alle wethouders stapten op en de vorming van een nieuwe coalitie loopt vast. Het gonst nog steeds van de geruchten en het verzoek om een onderzoek is nog springlevend.

Verwaarloosde organisaties
Als ik op me in laat werken wat ik zie en hoor dan komt onwillekeurig  de verwaarloosde organisatie op waarover Joost van Kampen schrijft in zijn promotieonderzoek. Ik herken de symptomen die hij beschrijft in zijn proefschrift. Hij beschrijft hoe medewerkers  een nieuwe manager gaan boycotten. Ze gaan zich verzetten  tegen de nieuwkomer. Dat doen ze openlijk maar ook verhuld. Ze boycotten en saboteren  alle pogingen om de boel weer op de rails te krijgen. Ze klagen over de nieuwkomer, spelen het op de man en verspreiden giftige geruchten.

Gebrek aan aandacht voor mensen
Als oorzaak van de verwaarlozing noemt Van Kampen gebrek aan aandacht voor de mensen.
Wat je dus, volgens Van Kampen, moet doen is bouwen  aan goede relaties en dat bereik je door aanspreekbaar te zijn. Maar ook door de confrontie aan te gaan binnen voorspelbare structuren. Dat betekent dat je zorgt voor heldere afspraken met mensen over welk gedrag wel en niet gewenst is. Doe dat in direct contact en schakel daarbij andere managementlagen actief in. Zet indien nodig een paar stappen terug. Zorg dat er regelmatig met alle medewerkers wordt gesproken. Laat niet los, wees consequent in de uitvoering. Houdt rekening met verschillen tussen mensen. Kijk wie er meer aandacht nodig heeft  en wie het goed doet met minder aandacht. Verdiep je in de mensen met wie je werkt.

Niet marchanderen
Ga niet marchanderen en verwacht normaal gedrag. Accepteer niet wanneer mensen buiten de lijntjes kleuren. Zorg dat afspraken worden nagekomen en maak echte afspraken. Realiseer je dat opdrachten geen afspraken zijn.
Vertrouwen is essentieel, het ontstaat tussen mensen. Zorg dat het kan ontstaan, werk er aan .ontwikkel het. Houdt je aan afspraken, walk your talk. Niets is zo funest voor vertrouwen als iets anders doen dan je zegt.

Onderzoek van MIT
In de MIT Sloan management Review van september 2022 publiceren Donald en Charles Sull de resultaten van een onderzoek naar hoe een toxische cultuur te verbeteren. Het gaat daarbij om drie kritische factoren. Leiderschap, sociale normen en organisatieontwerp. Leiderschap is de belangrijkste factor en dat geldt op alle niveaus van de organisatie. Bij sociale normen gaat het over welk gedrag  wel of niet acceptabel is. Leiderschap en sociale normen hebben een nauwe relatie met elkaar. Het zijn leidinggevenden die de sociale normen bevestigen of ontkrachten met hun eigen gedrag. Als toxisch gedrag  eenmaal in een organisatie zit is het er moeilijk weer uit te krijgen. Dat is vooral  een opdracht voor leidinggevenden.

Vormgeven en managen van cultuur
Volgens  de bekende MIT hoogleraar Edgar Schein (1928 – 2023) is het vormgeven aan en het managen van cultuur de belangrijkste opdracht voor leidinggevenden, je kunt die opdracht niet aan een consultant geven. Het is belangrijk om goede afspraken te maken over de sociale normen in de organisatie en de taak van de top om daar actief op te sturen onder andere door het goede voorbeeld te geven. Dat stelt hoge eisen aan de communicatieve vaardigheden van leidinggevenden. Goed afspraken kunnen maken, vragen stellen, luisteren en aanspreken moet je goed in de vingers hebben.

Geen woorden maar daden
Medewerkers letten over het algemeen scherp op het gedrag van hun leidinggevenden. Dat geldt idem voor bestuurders en gemeenteraadsleden waar het gaat om inwoners, dat gedrag heeft de grootste impact. Veel meer dan wat er wordt uitgesproken.

Weten wat er speelt
Als je effectief wilt besturen is het belangrijk om te weten wat er speelt in je organisatie. Dat helpt je om de juiste keuzes te maken in je handelen. Realiseer je dat je gedrag van mensen niet stuurt met geboden en verboden,  die leiden over het algemeen juist tot nog meer ruis in het geruchten circuit.
Uit onderzoek  van professor Peggy de Prins van de Antwerp Management School wordt duidelijk wat de top van een organisatie mist en wat daarvan de gevolgen zijn . Gytha Heins bevestigt dat in haar laatste boek: “ Waarom zegt niemand er wat van “  .Ze legt in haar boek uit hoe het komt dat mensen hun mond houden en hoe belangrijk het is dat leidinggevenden investeren in Psychologische veiligheid.  Het is noodzakelijk dat mensen weer open  en normaal met elkaar in gesprek kunnen gaan. Dat is de belangrijkste uitdaging voor de leidninggevenden en daar spelen zij de centrale rol in.
In coachend leiderschap zoals wij dat uitdragen is dat de kern. Kijk daarvoor ook eens op ons aanbod