Onrust in je organisatie

Tegen over elkaar
Rond de Kerst en de jaarwisseling, als we met elkaar stil staan bij zaken als ‘vrede op aarde’ en goede voornemens, wordt ik me bewust van alle strijd en tegenstellingen in de wereld. Niet alleen ver weg maar ook dichtbij.
De afgelopen jaren ben ik enige malen betrokken geraakt bij een verwaarloosde organisatie of een deel van een organisatie die verwaarloosd was. In zo’n organisatie merk je dat groepen mensen tegenover elkaar staan en dat er ook daar conflicten zijn. Er wordt veel geroddeld en groepen schetsen negatieve beelden van elkaar. Het ziekteverzuim is hoog, er zijn verschillende mensen met een burn-out, er is sprake van een groot verloop en leidinggevenden gaan en komen, vaak niet vrijwillig.

Verwaarloosde organisaties
De onderzoekers Joost Kampen en Philippe Bailleur hebben veel geschreven over over verwaarloosde en getraumatiseerde organisaties. Dit jaar, 2023, verzorgden ze bij SIOO (Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde) samen met Shirine Moerkerken een summerschool met als thema: ’organisaties weer gezond’.
Een jaar eerder stond in de MIT Sloan Management Review een artikel van MIT onderzoekers Donald Sull en Charles Sull over het weer gezond maken van een toxische of verwaarloosde organisatie. Ik gebruik hier verder de term toxische organisatie.  In het artikel delen ze onderzoeksresultaten, die zichtbaar maken wat de belangrijkste oorzaken zijn, wat de gevolgen zijn en hoe je er mee om kunt gaan als je de organisatie weer gezond wil maken en gezond wilt laten blijven.

Vaker dan je denkt
Uit het onderzoek van Sull en Sull wordt duidelijk hoe vaak in de VS een organisatie of onderdelen daarvan toxische kenmerken hebben en 90% van de CEO’s en CFO’s van Noord-Amerikaanse bedrijven zijn de overtuiging toegedaan dat het verbeteren van de bedrijfscultuur een belangrijke impuls zou geven aan de financiële resultaten van het bedrijf. Deze CEO’s en CFO’s  waren de mening toegedaan dat een gezonde bedrijfscultuur één van de drie meest bepalende factoren is voor de bedrijfsresultaten.

Verzuim te investeren
Maar liefst 80% gaf aan dat de bedrijfscultuur niet zo gezond was als ze zou moeten zijn. Je zou daarom verwachten dat de top van deze bedrijven zich zou richten op de verbetering van die cultuur, maar verrassend genoeg zagen ze dat daar weinig in geïnvesteerd werd. Het verzuim daarin te investeren is het belangrijkste obstakel bij het dichten van de kloof tussen de gewenste cultuur en de bestaande cultuur.
Dat wordt volgen Sull en Sull veroorzaakt doordat de top van bedrijven niet goed weten waar te beginnen. Op welke aspecten moet je je richten als je de cultuur wilt verbeteren, welke concrete stappen moet je dan zetten?

Vijf cultuurkenmerken
Uit de onderzoeken naar de factoren die zichtbaar worden in een toxische cultuur ontdekten ze vijf cultuurkenmerken: het ontbreken van respect, het buitensluiten van mensen, een gebrek aan ethisch handelen, grof beledigend gedrag en pestgedrag. Deze factoren komen veel overeen met wat Kampen en Ballieur in hun onderzoeken tegenkwamen en ze sluiten ook goed aan op wat ik zelf in verwaarloosde organisaties, waar ik als externe bij betrokken raak, tegenkom.
In een cultuur met die kenmerken lopen medewerkers een veel grotere kans op serieuze psychische problemen als depressie of burn-out.

Extra kosten
Dat betekent allemaal extra kosten voor een toxische cultuur. Ziektekosten, maar ook kosten door de onrust en problemen die ontstaan in de samenwerking, door medewerkers die niet betrokken zijn en door het traineren van werkprocessen. Uit eigen ervaring weet ik hoe je als medewerker ervoor kan zorgen dat er zaken mis gaan in een werkproces.
Het vervelende is dat toxische werksituaties veel voorkomen. Uit het onderzoek van Sull en Sull blijkt dat in de VS één op de tien medewerkers ermee te maken heeft. Ook in goede bedrijven kom je overigens managers tegen die beledigen en disfunctionele omgangsvormen laten voortbestaan of stimuleren (dat laatste heb ik helaas echt meegemaakt). Door in te grijpen in een toxische cultuur of subcultuur kunnen leidinggevenden de ervaring van hun medewerkers sterk verbeteren en zorgen voor het verdwijnen van ongewenste wrijving, gebrek aan betrokkenheid, negatief over elkaar praten en daarmee ook de daardoor veroorzaakte kosten sterk verminderen.

Waar en hoe ingrijpen
Maar waar moet je nu beginnen? Op basis van hun onderzoek stelden Sull en Sull vast dat leiderschap, sociale normen en organisatieontwerp de meest bepalende factoren zijn als het gaat om het ontstaan van een toxische cultuur.
Leiderschap is daarbij de belangrijkste factor. Dat geldt voor leiderschap op alle niveaus in de organisatie.
Bij sociale normen gaat het om welk gedrag in de organisatie geaccepteerd wordt en welke niet. Het gaat daarbij niet alleen om de lijst met kernwaarden van het bedrijf, maar om hoe zichtbaar die worden in het gedrag van mensen in het bedrijf, met name in dat van leidinggevenden. Leidinggeven en sociale normen hebben een nauwe relatie met elkaar. Het zijn leidinggevenden die sociale normen bevestigen of ontkrachten met hun eigen gedrag. Toxisch gedrag kan ook veroorzaakt zijn door leidinggevenden die al lang vertrokken zijn. Als het eenmaal in een organisatie zit is het er niet makkelijk weer uit te krijgen. Een cultuur is hardnekkig.
De derde factor is het ontwerp van de organisatie: beperkte regelruimte en elkaar weersprekende eisen hebben ook een negatieve invloed op de werkcultuur.

Bedrijfscultuur het belangrijkste
Leidinggevenden, met name zij die aan de top zitten, kunnen veel doen aan een toxische cultuur. De bekende MIT hoogleraar Edgar Schein schreef: ’Het enige echt belangrijke wat leiders kunnen doen is het vormgeven aan en managen van cultuur’ . Zonder betrokkenheid van de top lukt het niet een organisatiecultuur vorm te geven. Daarbij helpt het om de resultaten van cultuurveranderingsproces te kwantificeren, zodat mensen er de focus op houden. De onderzoekers  wijzen ook op de voordelen van het openbaar maken van die resultaten. Ook dat helpt bij het vasthouden van die focus. Blijf daarbij consequent het goede voorbeeld geven. Laat steeds het gedrag zien wat je verwacht van je medewerkers. Zorg dat je geïnformeerd wordt met betrouwbare data.
Uit een recent gepubliceerd boek ’The Dark Side’ van professor Peggy de Prins van de Antwerp Management School blijkt dat dat nog niet altijd meevalt. In dit boeiende boek laat De Prins op basis van eigen onderzoek en dat van anderen zien, welke informatie nooit bij het management terecht komt. Het gaat daarbij vaak om informatie die belangrijk is om een organisatie goed te managen en om tot en gezonde bedrijfscultuur te komen.

Middelmanagement
Het middelmanagement speelt een centrale rol in het vormgeven aan gezonde afdelingsculturen. Sull en Sull refereren aan onderzoek waaruit dat naar voren komt. Hun invloed is veel groter dan de invloed van beleidsplannen en strategiedocumenten. Uit onderzoek bij grote financiële dienstverleners bleek dat bij goed middelmanagement slechts 3% van de adviseurs negatief gedrag vertoonden. Waar dat goede middelmanagement ontbrak vertoonde 20% van de adviseurs ongewenst gedrag. De rol van de middelmanagers bleek essentieel.

Coachend leiding geven
Het topmanagement kan het middelmanagement daarbij steunen door hen te coachen op de juiste attitude: middelmanagers die gecoacht werden lieten betere resultaten zien en ontwikkelden meer veerkracht.
In een ziekenhuis bleek dat verpleegkundigen waarvan de teamleiders goed gecoacht werden op het positief omgaan met verpleegkundigen, met waardigheid en respect, minder last hebben van slapeloosheid. Helaas waren niet alle managers te vinden voor een coachende manier van omgaan met verpleegkundigen. Er zijn managers die vooral gericht zijn op het zelf zichtbaar zijn en het hebben van een positief imago, meer dan op het goed ondersteunen van hun medewerkers. Bij die managers wordt meer agressie en gebrek aan empathie zichtbaar.
Het is belangrijk dat middelmanagers zich bewust zijn van de negatieve effecten van grof en beledigend gedrag. Managers die goed omgaan met hun medewerkers voelen zich sociaal meer gerespecteerd. Sull en Sull wijzen ook op onderzoek in een productiebedrijf waar medewerkers van managers, die twee coachsessies gevolgd hadden, minder vaak onveilig gedrag lieten zien. Er waren bij die managers ook minder bedrijfsongevallen.

Aandachtspunten
Het is essentieel om helder te zijn over welk gedrag niet acceptabel is en welk gedrag gewenst wordt.
Wees er in je promotie en aannamebeleid erg bewust van dat grof en beledigend gedrag niet beloond mag worden. Het is nog veel te vaak zo dat de managers die ‘de wind eronder hebben’ promotie maken. ‘Lone wolves’ krijgen in bedrijven vaak makkelijker promotie. Dat zijn meestal niet de mensen die openstaan voor met elkaar delen en samenwerken.
Dat kan gemakkelijk leiden tot een toxische cultuur in afdelingen en uiteindelijk tot slechte resultaten. Een grove, beledigende manager is echter te coachen. Hoe eerder je daaraan begint hoe beter.

Hier nog een lijstje met wat praktische tips voor het nieuwe jaar:

• Sociale normen zijn cruciaal: besteed expliciet aandacht aan gedrag, wees streng op beledigend en grof gedrag en beloon ondersteunend en coöperatief gedrag.
• Grof en beledigend gedrag roept bij anderen hetzelfde gedrag op en voor je het weet is het de norm geworden. In onderzoeken bij de brandweer, de politie, ministeries etc. wordt dat zeer zichtbaar. Ik heb het bij twee organisaties waar ik als externe bij betrokken was met eigen ogen gezien en ik heb me er in 1978 ook zelf schuldig aan gemaakt.
• Wees je ervan bewust dat mensen heel gemakkelijk het gedrag van de groep overnemen. Ze vertonen zomaar het gedrag van hun collega’s en het is niet eenvoudig je daar tegen te verzetten. Daarom is een actieve rol vanuit de leiding noodzakelijk. Het is het beste om er met het hele team aan te werken. Laat de mensen zelf met elkaar regels voor gedrag opstellen en maak afspraken met elkaar over hoe dat gemonitord wordt. Het is goed als de directe leidinggevende daar een rol in speelt. Laat het niet door een consultant doen.
• Zorg dat je goede informatie krijgt over wat er in je organisatie gebeurt, zorg dat er veilige kanalen zijn waar mensen die informatie kwijt kunnen.
• Reviews van betrokkenheid kunnen daarbij heel bruikbaar en praktisch zijn.
• Hoor ook wat niet gezegd wordt, lees en hoor tussen de regels door. Luister echt en stel vragen.
• Maak gebruik van 360 graden feedback.
• Zorg dat medewerkers op veilige wijze hun feedback kunnen geven en doe iets met die informatie. Ook met de informatie uit exit interviews.
• Zorg dat de werkdruk niet te hoog is en geef ruimte en aandacht aan de ontwikkeling van regelcapaciteit.
• Zorg dat mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Maak daar heldere afspraken over.

Een coachende stijl van leidinggeven, zoals wij die uitdragen, draagt bij aan het voorkomen van een toxische cultuur in organisaties. In onze trainingen besteden we daar uitgebreid aandacht aan.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/