Balanceren of vallen?

Promotieonderzoek
Een vriend van mij promoveerde de afgelopen week in Wageningen op een onderzoek naar de vraag hoe de Indonesische overheid omgaat met de enorme ontwikkeling van de palmolie business en de gevolgen daarvan voor het milieu en de economie. Hoe gaat die overheid om  met de druk die van alle kanten op haar wordt uitgeoefend in deze kwestie. Mijn vriend heeft zich de afgelopen jaren volledig ondergedompeld in deze problematiek. Hij heeft veel gelezen, mensen gesproken, uit het bedrijfsleven, van overheden, milieu organisaties en de mensen die op de plantages het ‘vuile’werk moeten doen. Hij heeft  gekeken naar de historie, naar de economische kanten, de milieukanten en de  sociaal politieke kanten. Hij heeft ook veel data verzameld. Dat heeft hij allemaal verwerkt in een boeiend proefschrift. Op de kaft van het proefschrift staat een plaatje met een man, die z’n evenwicht probeert te bewaren op een stoel die op twee poten staat op een andere stoel, die weer op een tafel staat, die tafel staat op een berg kokosnoten en de titel van zijn proefschrift begint met “Balancing and counterbalancing”.

Balanceren
Ja, dat is de conclusie, balanceren en weer terug balanceren, dat is wat de Indonesische overheid doet als het om de ontwikkeling in deze sector richting te geven, te sturen.
Drie van de hoogleraren in de examencommissie waren kritisch over het ontbreken van een wat meer uitgewerkte oplossing voor deze kwestie. Ze hadden graag gezien dat mijn vriend met een oplossing kwam. Gedurende het examen bleek echter al waarom dat zo moeilijk is. De Indonesische professor en voormalig minister, die ook zitting had in de commissie beschuldigde de promovendus van vooringenomenheid. Hij zou teveel beïnvloed zijn door de milieu lobby en teveel zijn ‘ingepakt’door de universiteit van Wageningen. En de hoogleraar uit de UK dacht dat een aanpak zoals die van een vorige president, die op autoritaire wijze het land probeerde te sturen, een passende aanpak was geweest. Deze discussie maakte gelijk duidelijk dat je er alleen met balanceren uitkomt.  En één van de promotoren zij ter afsluiting van de ceremonie ook dat de hele dissertatie ook de positie schetste waarin de promovendus terecht was gekomen. Ook hij moest constant balanceren en dat ging hem, tijdens het examen,  bijzonder goed af.

Constructies
In een gesprek wat ik met hem had na zijn promotie vertelde hij over z’n promotor professor Katrien Termeer met wie hij veel over dat balanceren had gesproken. Termeer heeft weinig vertrouwen in leiderschap wat de vorm aanneemt van met vaste hand en krachtig een richting in slaan. In haar oratie bij het aanvaarden van het ambt als hoogleraar aan de universiteit van Wageningen heeft ze het over leiderschap in situaties die constant veranderen. Ze heeft het over vitale verschillen die de motor zijn voor verandering en ontwikkeling. Termeer vindt het theoretisch kader voor haar ideeën bij Karl Weick. Weick ziet organisaties als voortdurend veranderende constructie, die in de hoofden van mensen bestaan en die door en als gevolg van praten en handelen steeds veranderen.  De organigrammen, functieomschrijvingen en competenties, die wij op papier zetten vormen een gestolde werkelijkheid. Ze representeren niet de echte werkelijkheid, die permanent in beweging is en die bestaat uit betekenissen, die mensen eraan geven.

Vijf maal betekenis geven
Het gaat bij Weick om dat betekenis geven ( hij noemt het sensemaking en Senge en Scharmer volgen hem daarin). Dat betekenis geven gebeurt door de actoren die bij een oranisatie betrokken zijn. Het gebeurt op verschillende manieren.
De eerste manier is de werkeljkheidsdefinitie. We nemen iets waar, geven betekenis en handelen er vervolgens naar. Door dat handelen gebeurt er iets en wij passen de betekenis desgewenst aan. Je zou zo bijvoorbeeld naar de Europese unie kunnen kijken. Elke actor heeft voor zichzelf een ‘causale kaart’waarmee betekenis gegeven wordt. Die causale kaarten kunnen nog al van elkaar verschillen, ook als het om Europa gaat. Een institutie die je je vrijheid ontneemt, die je met de problemen van een ander opzadeld of een institutie die voor veiligheid en stabiliteit zorgt. Over sommige werkelijkheidsdefinities zijn we het met elkaar eens over andere verschillen we geheel van mening.
Het tweede wat belangrijk is bij betekenis geven is het ‘zingeven’. Zingeven is een verbinding maken tussen jou als mens en datgene wat er om je heen is. Hoe is het met jou als persoon verbonden.
In de derde plaats gaat betekenis geven om een verhaal maken. Dat verhaal wordt meestal  geconstrueerd na het handelen. Opvattingen volgen gedrag zegt Weick. De theorie van Weick wordt bevestigd door recent onderzoek van bijvoorbeeld professor Jonathan Haidt en professor Herminnia Ibarra. Ibarra schreef het boek ‘Act like a leader, think like a leader’. Die verhalen achteraf zorgen ook voor zingeving.
Betekenis geven is ook een circulair proces. Je kunt je eigen gedrag pas goed begrijpen als je hebt ervaren hoe anderen erop reageren. En doordat je met meer mensen tegelijkertijd in interactie bent, kijk je als het ware in meer spiegels tegelijk. Regelmatig zijn de problemen waar je tegenaan loopt een gevolg van je eigen handelen. Als je als leiding gevende je medewerkers als kleine kinderen behandeld moet je niet verbaasd zijn als ze zich ook als kleine kinderen gaan gedragen.
En tenslotte is betekenisgeving ook een sociaal leerproces. Betekenis ontstaat en ontwikkeld zich in een interactief proces. En in zo’n proces ontwikkelen zich ook de regels over hoe mensen met elkaar en met hun omgeving omgaan, wie hoort erbij, naar wie wordt geluisterd, wie wordt genegeerd, wat mag wel en wat mag niet en ga zo maar door.

Patronen en configuraties
In het sociale leerproces ontstaan vervolgens patronen, die op hun beurt weer invloed hebben op de daaropvolgende processen. Zulke patronen leiden vervolgens ook tot configuraties. Sociale relaties van mensen die met elkaar in gesprek zijn in het proces van betekenis geven. Daarmee ontwikkeld zich een verband tussen sociale structuur en interactiepatroon daarbij ontwikkelen zich ook interactieregels. Die configuraties vallen vaak niet samen met bestaande indelingen in organisaties, afdelingen of regio’s. In een tijd van een toenemende flexibilisering van arbeid wordt dat samenvallen nog minder en bestaan configuraties vaak onzichtbaar naast formele organisaties. Mensen maken ook vaak deel uit van meer dan één configuratie.

Leiderschap
Leiderschap wat deze configuraties in één stramien wil dwingen, vergist zich. Dat is een onbegaanbare weg. Het ergste is dat je met zo’n poging innovatie en verandering blokkeert. Veel zinvoller is het om vanuit leiderschap in die processen te participeren en  te stimuleren dat de vijf niveaus van betekenis geven goed vorm krijgen. Leiderschap heeft invloed door te faciliteren en te participeren, niet door voor te schrijven.

Basiscondities
Weick noemt als basiscondities: Vitaliseren, bevorderen dat mensen in beweging blijven en durven experimenteren. Verschaffen van een globale richting zodat evaluatie mogelijk is. Bevorderen van aanpassingen op lokaal niveau door nauwkeurige aandacht voor wat er echt gaande is en het faciliteren van openhartige interactie. Daarbij zijn vertrouwen, betrouwbarheid en zelfrespect belangrijke aandachtspunten.

Faciliteren
De leider heeft dus geen antwoorden maar faciliteert de processen waarin antwoorden geconstrueerd worden. Mijn vriend de promovendus in geen leider maar en wetenschapper. Van wetenschappers worden ook antwoorden verwacht, dat bleek direct bij het begin van het examen.  Het was leuk om enkele dagen na de promotie een artikel te lezen van Thomas Oudman en Theunis Piersma met als titel ‘Wetenschap kan ons niet vertellen wat waarde heeft’. Wetenschap werpt nieuwe vragen op en door met die vragen bezig te zijn ontwikkelen wij ons.
Juist door balanceren en tegenbalanceren komen we vooruit.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl