Zorg voor dialoog

De scheiding tussen denken en doen, tussen beleid en uitvoering betekent niet dat doeners niet denken en denkers niet doen. Het betekent wel dat het denken van doeners en het doen van denkers, geen effectieve bijdrage leveren aan de kwaliteit van de producten en diensten van organisaties. Zorg voor dialoog als je dat probleem wilt oplossen

Doeners denken ook
De scheiding tussen denken en doen, zoals die door het scientific management is uitgewerkt in organisaties en die er voor gezorgd heeft dat organisaties veel managers hebben en een grote staf voor het denkwerk, is in de afgelopen eeuw verankerd in onze cultuur. Je vindt die gedachte terug in het denken over organisaties, het doen van onderzoek naar het functioneren van organisaties, het opleiden van mensen, die bedoeld zijn om leiding te gaan geven in organisaties, bij vakbonden en bij werkgeversorganisaties. Het betekent overigens niet dat er door de doeners niet gedacht wordt en door de denkers niet gedaan wordt. De doeners gebruiken hun hersens om over alles na te denken behalve over het werk. Ze denken na over een zo effectief mogelijke inzet van hun tijd en kracht. Vorige week moest ik naar de apotheek voor medicijnen. Ik ontdekte op de weg erheen dat het bijna halfzes was, het tijdstip waarop de apotheek sluit. Ik trapte nog eens stevig door, keek op mijn horloge en zag dat ik klokke half zes bij de apotheek zou zijn. Helaas, daar was geen leven meer te bekennen. Het was donker binnen, het rolluik voor de deur was neergelaten en er was niemand meer te zien. Men had het werk kennelijk zo gepland dat het pand klokke halfzes verlaten kon worden. Dat overkomt je niet alleen bij de apotheek maar ook bij de Bruna, de Hema, de Primafoon en de Albert Heijn. Pech gehad, ze zijn je te snel af. Op het moment dat de medewerkers naar huis mogen is alles opgeruimd en zijn de lichten uit. Daar is goed over nagedacht, dat is goed gepland. Daar is geen planner of werkvoorbereider aan te pas gekomen. Daar is ook geen regel voor opgesteld. Integendeel ik hoor er werkgevers vaak over klagen. Die houden niet van een negen tot vijf mentaliteit en proberen er van alles aan te doen om ervoor te zorgen dat ook die laatste klant nog geholpen wordt. In de jaren 70 van de vorige eeuw hadden de bestellers van het postkantoor Hoogezand een slim systeem bedacht om hun inkomen wat te verhogen. De zaterdag dienst, die beter werd betaald,werd gebruikt om een vrije dag op te nemen. Een collega voerde die dienst dan in overwerk uit, waardoor er een nog hogere vergoeding werd ontvangen. De week daarop werden de rollen omgedraaid. Zo werd dus elke zaterdag dienst in overwerk uitgevoerd en werd er door elke medewerker naast de onregelmatigheidstoeslag ook nog eens een overwerkvergoeding ontvangen. Omdat er geen regel of procedure overtreden werd, duurde het lang voor deze manier van werken aan het licht kwam. De chef moest vervolgens leiding gaan geven, dat probeerde hij eerst nog te vermijden door om extra regels te vragen. Hij moest echter zonder een regel om op terug te vallen in gesprek over waarden en normen en dat viel niet mee, dat was hij niet gewend. De doeners denken dus wel degelijk, alleen hun denken wordt niet gebruikt om het leveren  van diensten of producten beter te maken en doordat ze met hun hoofd met andere dingen bezig zijn is het ook makkelijk om niet alle aandacht bij het werk te hebben. Je wordt gemakkelijk wat slordiger.

Denkers doen ook
De denkers doen ook wel degelijk, die beperken zich niet tot denken, ze produceren graag beleidsstukken, regels voorschriften, protocollen en planningen. Ze moeten soms zelfs overwerken om  datgene wat nodig is gereed te krijgen. Ze zijn er erg druk mee. Dat viel me heel erg op bij de grote poststaking in 1983, een staking die bedoeld was om te voorkomen dat er op de salarissen van ambtenaren werd bezuinigd. De bestellers, brachten geen post rond, de sorteerders zaten niet achter hun sorteerkast. Ze waren aan het posten, wachtlopen om ervoor te zorgen dat er niemand de staking zou breken. Op kantoor werd echter gewoon doorgewerkt er werd nog net zoveel vergaderd en papier geproduceerd als in de periode dat het productieproces wel draaide. Het was een ontnuchterende ervaring. Rapportages en planning werden gewoon door geproduceerd ook als er in de uitvoering niet gewerkt werd. Het leek of al het papierwerk betrekking had op een virtuele werkelijkheid. Professor De Leeuw zegt dat je alleen kunt sturen als je weet wat je wilt bereiken maar je hebt zegt hij ook een goed beeld nodig van datgene wat je stuurt. Als je beeld niet klopt met de werkelijkheid dan doe je wel dingen maar het is maar de vraag of ze het effect opleveren wat je beoogd.

Cultuurverandering
Peter Cohan, beschrijft in een artikel in Forbes, hoe het mis kon gaan bij GM, de grootste Amerikaanse autofabrikant van voor de crisis. Daar wist de top absoluut niet meer welke processen ze nou bestuurde. En ondanks alle planningen, targets, budgets en beleid ging iedereen gewoon z’n eigen gang. Een grote fout van GM was volgens Cohan, dat het bedrijf helemaal financieel gestuurd werd, financiële mensen maakten er de dienst uit. En, het grootste probleem was dat er in een zeepbel gemanaged werd. Signalen uit de organisatie en van buiten de organisatie werden genegeerd. Men zat met de armen over elkaar en wees met het vingertje naar anderen. Elkaar de schuld geven was de cultuur geworden.je mocht alleen maar positief over GM praten binnen het bedrijf. De top van GM was zich er niet bewust dat medewerkers konden nadenken.
Cohan adviseert vervolgens mevrouw Mary Barra, de nieuwe CEO, de volgende stappen te zetten.

1. Erken de fouten, die bij GM gemaakt zijn.
2. Kom met nieuwe kernwaarden
3. Laat de mensen, echt ervaren wat die nieuwe waarden zijn. Met meer dan 200000 werknemers lukt dat niet met een mooie brief. Verandering kun je niet opdragen.
4. Ontwerp nieuwe processen en zorg ervoor dat ook slecht nieuws op je bureau komt.
5. Beloon mensen, die zich coöperatief opstellen in het nieuwe proces
6. En, luister naar de medewerkers. Ga zelf met ze praten. Vertrouw je lot niet toe aan rapportages en controle systemen  maar ga echt in gesprek. Zorg dat het in je bedrijf weer de gewoonte wordt om met elkaar over het werk te praten

Cohan had er vertrouwen in dat het mevrouw Barra ging lukken al  zal het niet gemakkelijk zijn maar in het Financiële dagblad van 11 december 2020 lezen we dat het haar gelukt is.

Goede resultaten komen voort uit een goede dialoog. Lees hier nu meer over in het blog ‘Resultaten en dialoog’.

Artikel lezen