Resultaten en dialoog

Een ontmoeting
Vorige week had ik een ontmoeting met een leidinggevende, die ik alweer een hele tijd niet gesproken had. Ik heb hem leren kennen in een organisatieontwikkelingstraject gericht op het ontwikkelen van klantloyaliteit. In dat project was het vizier gericht op medewerkers betrokkenheid en de invloed, die leidinggevenden daarop hebben. Inmiddels werkte hij niet meer bij die organisatie. Hij had een grote stap gemaakt en was nu werkzaam als verkoopdirecteur bij een veel groter bedrijf.

Opgewekt
Het was leuk hem weer te zien. Ik had hem nooit meegemaakt als een sombere terneergeslagen man maar nu maakte hij een bijzonder opgewekte indruk. Hij zag eruit als iemand die het naar z’n zin had in z’n werk en de eerste woorden die we wisselden bevestigden dat ook. Ik was blij dat te zien omdat ik me kon herinneren dat hij het in z’n vorige wel eens te druk had en het veel inspanning koste om gezin en werk te combineren. Daarbij kwam dat hij nu was gaan werken voor een baas waarvan wel eens gezegd wordt dat hij alleen maar met geld bezig is en geen aandacht heeft voor z’n medewerkers.

Keuzes
Mijn gesprekspartner schetste echter een totaal ander beeld. Hij sprak vol waardering over z’n baas en vooral over hoe de baas hem inspireerde. En ik zag ook hoe ontspannen hij erbij zat. Hoe hij ditmaal moeiteloos al zijn aandacht bij ons gesprek had en dat was wel eens anders geweest, steeds kleine onderbrekingen omdat hij gebeld werd of moet bellen of omdat er iemand binnen kwam die iets moest vragen. Hij vertelde hoe hij geleerd had om keuzes te maken en om prioriteiten te stellen. Daar hadden we het in het verleden regelmatig samen over gehad. Hij had dat nu geleerd vertelde hij.

Nee zeggen
Tegen alles wat niet beslist nodig was om de doelen te realiseren die hij met zijn baas overeengekomen was zei hij nu nee. Niet alleen het bedrijf trouwens, ook z’n vrouw en kinderen kregen nu veel meer prioriteit. Hij was blij met deze wending in z’n leven en schreef haar toe aan de gesprekken met z’n nieuwe baas en ook gewoon aan de wijze waarop ze samenwerkten. Er waren doelen die hij en z’n baas overeengekomen waren, zaken die ze beiden belangrijk vonden. Z’n baas liet hem alle ruimte om die doelen te realiseren op de manier die hij het beste vond.

Resultaten
Hij lette echter wel heel goed op de resultaten en sprak daar ook op aan. Was positief als ze behaald waren en liet weten dat hij niet blij was als ze niet gerealiseerd waren overeenkomstig hetgeen ze afgesproken hadden. Er waren eigenlijk weinig verassingen, je wist waar je aan toe was. Het prioriteiten stellen en het nee zeggen tegen dingen hadden voor veel rust gezorgd in zijn leven. Hij voelde zich minder opgejaagd nu. Zijn huidige baas, liet ook merken dat hij vertrouwen in hem had, liet makkelijk zaken aan hem over. Hij voelde zich erkend in zijn rol in het bedrijf.

Anders
Hoe anders was dat dan in het vorige bedrijf waar hij werkte. Daar wist hij ook wel dat hij gewaardeerd werd, de financiële beloning was er in elk geval naar. Maar daar was het leven voortdurend vol verassingen en  bemoeide de baas zich te pas en te onpas met hoe het werk gedaan moest worden. Daar werd hij soms ineens als kleine jongen behandeld en dat was niet fijn. Nee hij had het nu veel meer naar zijn zin.

Eerste baan
Op weg naar huis drong zich het beeld van mijn eerste baas aan mij op. Het was bij een, in die tijd, klein transportbedrijf.Een en al helderheid, volstrekt helder in wat hij belangrijk vond. Heel veel ruimte gevend als de doelen maar helder afgesproken waren. Er werd wel veel aan je creativiteit en inventiviteit overgelaten maar eigenlijk kwam je er altijd wel uit. Ook mijn eerste baas zei altijd onmiddellijk wat hij ergens van vond. Aanspreken was geen probleem voor hem. Hij wilde ook wel vaak weten hoe wij ergens tegen aan keken. Het legde hem geen windeieren. Zijn bedrijf maakte een forse groei door.

Coachend en high output

Ik bedacht me ineens dat deze stijl van leiding geven heel erg overeenkwam met wat Willem Verhoeven schrijft over coachend leiderschap en wat  Andrew s. Grove schrijft in zijn boek High output management. Zoals de titel van het boek van Grove al zegt management is gericht op output, op resultaten. Verhoeven schrijft dat het toekomstbeeld leidend is. Daar maak je samen afspraken over. Grove schrijft dat het van het grootste belang is gesprekken te hebben met je mensen om daarin af te spreken hoe die resultaten eruit gaan zien.

Gesprekken
Zowel Grove als Verhoeven benadrukken het belang van een gesprek. Het gaat niet om opdrachten verstrekken maar om een afspraak als resultaat van een dialoog. Je kijkt ook samen of de resultaten behaald zijn en vervolgens spreek je vervolgstappen af. Verhoeven noemt dat coachend leiderschap en wij volgen hem daarin. Grove spreekt over high output management bij Intel. Heldere resultaatafspraken, steeds in dialoog met je medewerkers en samen naar de resultaten kijken.

Aanspreken
Bovendien niet bang zijn om aan te spreken hoewel dat gek genoeg maar weinig nodig bleek.
Het lijkt eigenlijk allemaal heel eenvoudig, geen rocket science, geen scrum, geen lean, geen design thinking of disruptie maar gewoon je verstand gebruiken.
Het gekke is dat dat zo vaak niet gebeurt. In zijn boek business exposed laat Freek Vermeulen zien hoe vaak er domme beslissingen worden genomen.

MIT
Iets dergelijks kun je lezen in de MIT Sloan management review van dit voorjaar. Adam Grant schrijft daar over al die gewone dingen die leidinggevenden over het hoofd zien. Iedereen weet het schrijft hij maar ze doen het niet. Het is alsof de beste voetballer aller tijden, Pelé, verteld dat je voetbalschoenen nodig hebt om een goede voetballer te worden. Leidinggevenden doen dus niet wat ze weten. In 2016 schreef ik daar al eens een blog over en Adam Grant stelt nu hetzelfde vast.

Wat ontbreekt
In de meeste organisaties waar ik kom blijkt het te ontbreken aan een helder toekomstbeeld en als het er al is dan wordt er niet met de mensen over gesproken. Het echt samen naar de resultaten kijken  blijft ook vaak achterwege en aanspreken wordt graag uitgesteld. In plaats daarvan hebben we het over medewerkers die nog niet taakvolwassen zijn en over mensen die geen verantwoordelijkheid nemen. Omgekeerd zijn medewerkers vaak minder blij met hun manager.

Een metafoor
Henri Mintzberg gebruikt in één van zijn boeken de mooie metafoor van de man die in een stad in het midden oosten, met straten met witte huizen met kleine raampjes en hoge witte muren, voor zijn huis op handen en voeten door het stof kruipt, z’n vriend komt lang en vaagt hem wat hij daar doet. Ik zoek mijn sleutel is het antwoord. De vriend gaat helpen en samen kruipen ze voor het huis door het stof. De man die meezoekt vraagt vervolgens waar ben je de sleutel verloren en de eerste wijst naar het huis. ‘Nou dan moeten we daar toch zoeken’, zegt de laatst gekomene. Waarop de eerste zegt: ‘ja, maar daar is het veel te donker’.

Niet bang voor donker
De baas uit het begin van deze blog en mijn eerst baas hadden geen moeite met dat donker, die zochten niet naar oplossingen waar ze niet waren, die gingen of gaan in gesprek met de mensen om hen heen over wat ze gaan bereiken en kijken steeds samen terug wat er bereikt is en wat de volgende stappen moeten zijn. Ze geven gewoon leiding, wij noemen dat coachend leiderschap

Wil je weten hoe Nico de Haan heeft leren het dialoog aan te gaan met zijn medewerkers? Lees dan hier meer over in de case study!

Case study lezen