Home » Blogs » Wie worden betrokken?

Wie worden betrokken?

28 mei 2018, gepubliceerd door Dirk Boersma

De stekker eruit
Kort geleden zag ik in de NRC een artikel waarin uitgebreid aandacht werd besteedt aan een studie die even snel verdween als dat ze was opgekomen. Het begon in de roerige jaren 60 van de vorige eeuw en in 1983 trok toenmalig minister van onderwijs Deetman, de stekker er alweer uit. Duur en ondoelmatig was het oordeel van de minister over de studierichting Andragologie. En dat is nu zo’n veertig jaar later op z’n minst een beetje merkwaardig te noemen. Want de studie Andragologie had het planmatig veranderen van volwassen mensen als onderwerp van studie. En, alle boeken die ik bestuderen moest in die tijd begonnen met de vaststelling dat we in een tijd van snelle verandering leven.

Veranderkunde
Uitgerekend in deze tijd wordt je met die constatering dat we in een tijd van snelle verandering leven, doodgegooid en studies veranderkunde mogen zich in een grote populariteit verheugen. Uit het artikel in de NRC blijkt dat de aandacht voor Andragologie ook weer toeneemt want er is nog veel in de wereld wat moet veranderen zoals onder meer blijkt uit al die mensen die veranderkunde gaan studeren.

Training
Die belangstelling voor en de actualiteit van veranderkunde noemde ik aan het begin van een training dag met operationele leidinggevenden in een grote organisatie. Ze hadden gevraagd om een dag over het leiding geven aan verandering. Mijn collega en ik hadden het boek ‘Anders veranderen’ van onze collega Willem Verhoeven meegenomen en we wilden de inzichten uit dat boek gedurende de trainingsdag gebruiken.

John Kotter
In het boek worden veel ideeën van John Kotter gebruikt. Kotter stelt een aanpak voor die uit een aantal stappen bestaat. Kern van zijn aanpak is de mensen vroeg in een veranderingsproces te betrekken. Beginnen met het klaar maken van een organisatie voor verandering, een gevoel van urgentie ontwikkelen, supporters zoeken, een leidende coalitie opzetten en samen een visie op de verandering ontwikkelen. Daarna volgt de fase van het iedereen betrekken, mensen laten zien wat de verandering voor hen betekent en hen steunen in het ontwikkelen van de competenties, die ze nodig hebben om de nieuwe taken aan te kunnen, snelle winsten pakken en dan tenslotte ervoor zorgen dat de verandering in de organisatie verankerd wordt.

Kurt Lewin
Het is een uitwerking van het model wat ik in 1969 bij Andragologie leerde; unfreezing, moving en dan refreezing. Het model van sociaal psycholoog Kurt Lewin.
Toen ik mij voorbereidde op de trainingsdag werd ik mij ervan bewust dat deze prachtige modellen weinig soelaas boden voor de operationele managers met wie we aan de slag zouden gaan. De eerste fasen van Kotter waren al achter de rug. Daar waren echter alleen enkele mensen in de top van de organisatie en wat consultants bij betrokken geweest.

Niet betrokken
De deelnemers aan de training waren er niet bij betrokken geweest. Zij hadden mannen en vrouwen in businesskostuums zien komen en gaan en waren daar onrustig van geworden en na korte tijd was die onrust ook doorgesijpeld in de rest van de organisatie. Er waren geruchten geweest en scenario’s geopperd. Vaak hele negatieve. Er waren ook voorboden geweest. Mensen die zomaar ineens vertrokken uit de organisatie omdat ze hun grenzen wilden verleggen of omdat ze toe waren aan een nieuwe uitdaging. En nu stonden onze deelnemers voor de taak de, door anderen bedachte, veranderingen door te voeren in de organisatie.

Door de strot
Het enige waar zij wat aan konden hebben wat het antwoord op de vraag: ’ hoe duw ik het mijn medewerkers door de strot? ‘. Hoe leg ik uit dat het werk eentoniger en saaier gaat worden. Dat de dingen die het werk leuk maakten verdwijnen uit de dagelijkse werkzaamheden. Dat toeslagen en toelagen worden afgeschaft. Dat functie verdwijnen enz.

Weerstand
Theorieën en modellen voor organisatieverandering gaan uit van betrokkenheid van medewerkers. Als je die vanaf het begin meeneemt in een proces ontstaat er minder weerstand. Weerstand is niet tegen nieuwe technologie. In de HBR van januari 1969 schrijft professor Paul Lawrence dat de meeste weerstand in organisaties ontwikkeld wordt door het hoger management. Door mensen niet serieus te nemen, ze als instrumenten in te zetten en hen niet te betrekken ontwikkeld die weerstand zich vanzelf. Vervolgens wordt er beschuldigend naar de medewerker gewezen en wordt hen die weerstand verweten.

Nog meer weerstand
Weerstand zie je trouwens niet alleen bij uitvoerende medewerkers maar ook bij hun direct leidinggevenden. Die krijgen vervolgens echter ook de opdracht de veranderingen door te voeren en kiezen eieren voor hun geld. En de enige vraag waar zij nog mee zitten is, hoe krijgen we onze medewerkers de ’bocht om’. Dat de bocht om krijgen is een stuk moeilijker als de weerstand de gelegenheid heeft gekregen zich stevig te wortelen in medewerkers.

Tour de force
Dat is dus elke keer weer een ‘tour de force’ voor de mensen die leiding geven aan de uitvoering. Ze hebben het te stellen met hun eigen weerstand en met die van de mensen in de operatie en ze zijn van cruciaal belang voor het succesvol doorvoeren van de veranderingen. Hun rol wordt sterk aangezet door professor Jeffrey K. Liker. Liker is een expert op het gebied van ‘Lean’ organiseren en benadrukt de belangrijke rol van het management. Hij vindt daarvoor de onderbouwing bij van Lawrence Lippit, zowaar weer een man wiens werk ik in 1969 moest bestuderen.

Change agent
Lippit benadrukt het belang van een gedeelde visie en het samenwerken tussen medewerkers en uitvoerenden bij het realiseren van zo’n visie. Die leidinggevende is volgens Lippit en Liker de beste changeagent. Ze zijn niet positief over externe changeagents of changemanagers. Het gaat niet om kennis, het gaat om verbinding, om de relaties tussen mensen. Het is ook niet het toepassen van tips en tricks. Het gaat om het met elkaar vast stellen wat je wilt bereiken en hoe je dat met elkaar kunt uitvoeren.

Coachend leiderschap
Dat lijkt sprekend op wat wij onder coachend leiderschap verstaan en wat wij uitdragen in onze organisatie en leiderschapsontwikkeling. Zowel Lippit als Liker benadrukken het belang van een betrokken leidinggevende als er veranderd moet worden.

Experts
Lawrence schrijft al in 1969 iets wat door Mintzberg in zijn beroemde boek ‘The structuring of organizations’ (1979) genoemd wordt; het gevaar van een dominante analytische staf. Zij missen de verbinding met de uitvoerenden, ze stellen zich niet evenwaardig op. Ze weten het beter en zorgen zo voor meer weerstand in plaats van een soepel lopend veranderingsproces. Ze lopen ook de leidinggevenden in de uitvoering voor de voeten.

Dezelfde steen
Ja en dat kon je al leren in 1968. Helaas is er ook iets niet veranderd maar hetzelfde gebleven en dat zijn de ideeën over weerstand en hoe die te voorkomen. Daar stoten we ons steeds weer aan dezelfde steen. We zien nog steeds de potentie van medewerkers en leidinggevenden als het gaat om verandering over het hoofd. Ik denk niet dat het opheffen van Andragologie daar de oorzaak van is. Misschien is het wel een symptoom van hoe we met onze samenleving om willen gaan.