de manager als changeagent

Tot mijn verrassing kwam ik in een artikel over lean in Industryweek het oude handboek uit de meest softe studierichting van de jaren 70 aan. Wat hebben deze guru’s van de softe sector, Lippitt, Watson en Westley ons in 2014 nog te zeggen?

Discipline
In 1985 slaagde ik er na heel veel jaren in mijn doctoraal diploma Andragogie te behalen. Het einde van een martelgang door het Nederlandse onderwijs. Een martelgang, die pas de laatste jaren veranderde in een soort pleziertocht door de wereld van de wetenschap. Het gekke was dat het pas een pleziertocht werd toen ik studeerde naast een full time baan  en toen de studie die ik volgde bezig was roemloos ten onder te gaan. Omdat ik behoorde tot een groep studenten, die nog de deur uitgewerkt moest worden en er van het structurele onderwijsprogramma niet veel meer over was, kwam het aan op mijn eigen creativiteit en inventiviteit. Ik kon colleges volgen en tentamens doen bij andere faculteiten en mijn eigen boekenlijsten samenstellen. Zo maakte ik kennis met het werk van Vygotsky en zijn inzicht dat de zone van de naast hogere ontwikkeling zo belangrijk is als het gaan om het leren van mensen. Ik leerde de motivatietheorieën van Klaus Holzkamp en Ute Osterkamp kennen die komen erop neer dat het de mens vooral gaat om de controle over van z’n omgeving. Ik las het boek Street level bureaucracy van de politicoloog Lipsky waarin duidelijk wordt dat ambtenaren, die niets te vertellen hebben, de burgers gaan koeioneren en ontdekte in de pil Power in and around organzations de grondige observaties die Henry MIntzberg deed ten aan zien van macht in en om organisaties. Het feit dat ik naast een full time baan studeerde dwong me tot een enorme discipline en ik heb gemerkt hoe vruchtbaar discipline is als je iets wilt bereiken. De slechte cijfers op de lagere school en de middelbare school compenseerde ik met uitstekende resultaten aan het eind van mijn studie.

Facebook
In 1969 was ik begonnen aan de universiteit van Amsterdam met de studie Andragologie, een sociale wetenschap. Het was in 1969 de tijd van de grote veranderingen in de samenleving en daar was de studierichting een uitvloeisel van. We hielden ons bezig met het begeleiden van mensen in doelgerichte veranderingsprocessen. In de no nonsense sfeer aan het begin van de jaren 80 van de vorige eeuw werd deze softe en dus nutteloze studierichting opgeheven. Begraven en vergeten. Nee, toch niet helemaal want tot mijn verrassing kwam ik gisteren, via een bericht van Yvonne Telting op facebook, het eerste boek tegen waarover ik in 1969 tentamen moest doen: The dynamics of planned change van Lippitt, Watson and Wesley tegen en ditmaal kwam ik het niet tegen in de geitenwollensokkensfeer maar in een artikel over lean op de web site van Industryweek.

faalkosten wegwerken of excellent zijn
Het artikel is van de hand van Jeffrey K Liker en heeft als titel “Is lean a waste elimination program or Striving for excellence?” Of wel gaat het bij lean om het opruimen en wegwerken van faalkosten of gaat het om het realiseren van Excellent zijn. In de ondertitel staat dat het je bezighouden met de problemen van vandaag voor een groot energielek zorgt maar dat je bezighouden met de toekomst energie voor veranderen geeft. In het artikel betoogt Liker, onderbouwd door de onderzoeken van professor Lawrence Lippitt, dat het je richten op het opruimen van de faalpunten en de plaatsen waar verspild wordt een aanpak is die slechts voor de korte termijn resultaten te zien geeft. Als je structureel wilt verbeteren met resultaten op de lange termijn dan heb je een toekomstbeeld, en visie nodig op basis waarvan je werkt. Er is een andere organisatiecultuur nodig, een andere manier van werken. Oude gewoonten moeten vervangen worden door nieuwe gewoonten. Van snelle oplossingen naar en systematisch werken aan verbeteren.

De manager moet veranderen
Dat lukt alleen als leidinggevenden, Liker heeft het over managers, in staat zijn dat veranderingsproces op gang te brengen. Dat lukt niet door mensen van buiten een training te laten geven. Maar het lukt als leidinggevenden hun werk op een coachende manier gaan doen, vanuit een visie die samen wordt gedeeld. Die manier van werken moet onderdeel worden van het dagelijkse leiding geven. Ik heb de theorieën over veranderen van Lippitt Watson en Westley nog een even opgezocht. Ik kwam ze tegen in een studie van Alicia Kritsonis van California State University. Ze vergelijkt in haar studie een aantal theorieën over verandering waaronder die van Lippitt, Watson en Westley. Wat haar opvalt aan de theorie van Lippitt cs, is dat ze zo de nadruk leggen op de changeagent, de wijze waarop die geïnvolveerd en betrokken is bepaald het resultaat van de verandering, niet een stappenplan of het onderkennen en hanteren van weerstand.

Change agents
Het is van essentieel belang dat de change agents geloof hebben, betrokken zijn, er zin in hebben. Changeagents zijn de mensen, die de veranderingen op gang moeten helpen en op gang moeten houden. Dat zijn vaak mensen van buiten. Maar volgens Lippitt cs kunnen het beter mensen van binnen zijn. Mensen, die intensief bij de dagelijkse gang van zaken betrokken zijn en die met hun eigen gedrag patronen kunnen doorbreken en nieuwe patronen  kunnen bevestigen. Mensen die er ook zijn als van buiten het systeem druk wordt uitgeoefend om weer naar oude patronen terug te gaan. Zij kunnen helpen een passend antwoord op die druk te vinden. Een door experts gemaakt overzicht met verbeterpunten heeft slechts tijdelijk resultaat. Als je lean wilt werken moet je de verandering echt in de cultuur van de organisatie veranderen. Het is verrassend om de theorieën uit de “geitenwollensokken”hoek nu aan te treffen in de hoek van de harde bedrijfskundige kijk op zaken. Voor mij is het een teken van hoop een teken dat er een bewustzijn ontstaat dat het in organisaties om mensen gaat en dat we alleen de beste resultaten halen als mensen uitgedaagd worden ook het beste uit zichzelf te halen. Leidinggevenden, hoe ze ook mogen heten (manager of niet) zijn hiervoor van cruciaal belang.
Hoe ontwikkel jij je leiding geven en dat van anderen in je organisatie?